以股权激励为核心的利益捆绑，以上升通道为桥梁的个人职业锻造，构成了华为对人力资本控制的最大砝码。

　　从普惠到重点激励

    2002年，华为当年销售额出现创立以来首度下滑，在“华为冬天”的呐喊声中，华为开始在原有的薪酬评价体系下大刀阔斧地改革。

　　2001年年底在华为公司总裁任正非的强力推行下，实行名为“虚拟受限股”的期权改革，即新员工不再派发长期不变一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股。即以后员工从期权中获得的收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。期权的获得是不需要购买的，对于满一年的员工而言，都可以或多或少得到一些，期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1／4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元／每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价(假设2002年股价上升为2元，则可获利25万)、以1元／每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃(即什么都不做)。

　　华为员工评价说，从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变，下调应届毕业生底薪即是此种转变的反映。而去年，华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，也让员工感觉到了公司此种明显变化。

　　但是，原有的绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价三位一体的标准始终没有改变。华为在普通员工以外的职务划分有工程师、项目经理、部门经理，总监(后来也叫总裁)、公司总裁，常务副总裁、总裁。一般而言，接近业务层面的产品线经理、总裁要比“中试部”、“试制中心”这样的经理、总裁收入要高。

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