2 .单纯从市场份额看，B公司在行业内居统治地位，却不能有效控制产业链，不能挤压上下游的利润空间，根本原因在于：B公司的产品缺乏竞争力，产品层次低，技术老化，更新换代慢，属于大路货；加之产品质量不稳定，对下游渠道，除了靠降价，别无吸引力；对上游供应商，资金周转困难，支付货款不及时，采购量虽然大，但得不到优惠。

　　3 .B公司产品占据的市场份额最大，其品牌有最高的显现度，甚至有最高的知名度，但难以获得良好的美誉度。

　　B公司不仅没有得到规模大的好处，还要为规模大而承担巨大的代价：

　　为了维持巨大的规模，要建造更多的厂房，添置更多的机器设备，增加更多的人员，管理水平又跟不上，增加管理成本；长期低利润水平，净资产难以增值，扩大规模必然依靠增加负债，或增加银行贷款，或拖欠供应商货款，资金成本压力巨大；银行贷款利息就要吃去原本微薄的利润；维持大规模要求更多的原料和产成品库存，造成流动资金匮乏；遇到经济周期波动，或行业格局大变动的时候，庞大的固定资产成为负担。“不会跳舞的大象”很难做出及时调整，跟不上步伐，陷入困境。

　　像B公司这样的企业，可以概括为“三低”和“三高”：

　　“三低”：管理低效率，产品低价格，业绩低收益。

　　“三高”：运营高成本，资产高负债，经营高风险。

　　盲目追求规模，放大企业风险

　　规模没有带来效益，这样的企业是极为虚弱的。在不切实际的目标的指引下，盲目追求规模的过程则更加危险。

　　长虹曾经占据彩电行业35%的市场份额，稳居行业第一，赢利丰厚，是沪市第一绩优股。1998年，长虹提出要达到50%市场份额的目标，经过一番惨烈的价格大战，长虹的市场份额不升反降，降到不足30%，盈利水平更是一落千丈，从绩优蓝筹股跌进巨亏股的行列。

　　联想在2000年提出了实现300亿美元销售额的宏大目标。当看到中国PC机行业的市场容量不足以支撑其实现目标时，强行实施多元化发展，进入手机、互联网和IT服务等行业；四处碰壁之后，果断收缩，才及时止损。

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