人才是扩张成功的关键。快速扩张最大的风险来自人力资源的瓶颈。很多企业制定出正确的战略，找不到合适的人才，或人员素质达不到新的要求，导致扩张失败。房地产界，2004年发展最迅速，也招致争议最多的企业当属顺驰。在博鳌房地产论坛上，大家对顺驰的资金链表示怀疑，顺驰当时的董事长孙宏斌表示资金不成问题。我找到机会问他：顺驰发展这么快，管理团队从哪里来？孙宏斌回答说，顺驰在天津总部培养了300名经理级的人才，都可以派到各地做中层以上的骨干。我希望孙宏斌所言不虚。如果没有这样的人才储备，顺驰即使解决了资金链的问题，快速扩张也难免陷入困境。

　　回到原来的话题。B公司的扩张失败，大而不强。A公司位于图示中斜长区域的上方，规模小，但盈利水平远高于行业平均水准。这有两种情况：一是A公司就定位于高端细分市场，安心于小规模，独享高利润；二是A公司管理精良，成本控制好，产品质量高，品牌形象优，但市场开拓不充分，潜力没有充分挖掘出来。如果是这种情况，对A公司来说，应该加强市场开拓，扩大销售，适当增大规模，在图示中向右方移动，提高收益的绝对额，增加股东回报。处于A公司位置的企业，发动价格战也许是扩大销售规模，提高收益的合理选择。而且A公司也有打价格战的本钱，它的销售净利润率达到10%。需要注意的是：A公司要防止陷入单纯依靠价格战来扩大规模的陷阱，使其滑向B公司所处的位置。

　　对B公司来说，1%的销售利润率使它过度虚弱，处境危险，必须努力向图示中的上方移动，停止扩大规模，而致力于提高收益水平。甚至当发现规模本身成为提高收益的负担时，要果断收缩，砍掉盈利水平低的业务单元。保留的业务领域要精简人员，外包高成本的环节，努力降低成本，缩小规模

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