（3）没有进行工作分析和编制工作说明书，缺乏详细的职位分工和职务分析体系。很多企业连最基本岗位说明书都不完善，绩效考核基本没有，薪酬体系不完善。特别是薪酬体系，民企老板往往不是从专业的角度和企业经营、激励等人力资源管理的角度，而是以个人喜好来决定薪酬模型，不少民企的员工工资总额无统一标准，各类人员所对的职位无薪资等级标准；员工每月的工资基本不变，无法与部门和本人的绩效挂钩。

　　（4）工资未能反映在工龄静态因素上，老员工没有归属感；无绩效考核指标，员工加薪、晋升主要依照上司的主管评定。

　　（5）激励员工观点偏离。把人当作“物件”来使用，不能真正建立基于员工和企业双赢的激励观点，不能建立起基于核心经营、管理等人力资源的激励模式，不能建立基于业绩、能力、职位评估的激励机制，不能正确定位不同岗位的不同激励定位。过度强调短期效果，激励方式单一，过度依赖金钱刺激，从而造成激励不足和激励偏差。

　　（6）培训和发展体系基本属于空白，对员工的管理培训非常少，有也只是简单的岗位培训，没有系统的规划。没有建立起一套结构化细致的培训体系。忽视员工的职业生涯规划，让员工没有“奔头”。

　　（7）企业文化缺失。在大部分的民企里，企业文化就是老板的文化，而不是基于规范职业化的文化塑造方式来进行的。这是一种弱式的企业文化，是没有经过提炼、强化的文化，导致在企业文化实施过程中形神分离，企业文化难以真正由虚入实。

　　记：如果企业遇到了这样的HR管理瓶颈，应该怎么做？

　　孙：我很欣赏达尔文所言：“自然界中，能生存下来的，不是最强的物种，而是最能适应外部变化的物种。”当企业遭遇HR管理瓶颈时，企业要生存、要发展，就得不断地调整自身来适应市场的变化。这时候就得从整体上规划人力资源，逐步建立起全方位的人力资源管理体系。

作者：不详

来源：民营经济报

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