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| 朗盛人事总监：做员工中的生意人 |
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| 作者：餐饮管理 文章来源：网络 更新时间：2005-10-5 1:02:34 | 【字体：小 大】 |
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升任拜耳（中国）有限公司人力资源经理。2001年，出任拜耳（中国）人力资源总监兼公司副总经理。2002年4月，刘出任拜耳聚合物集团亚太区人力资源总监、拜耳（中国）有限公司副总经理。
2004年4月，被朗盛集团董事长相中，被董事会任命为朗盛集团高级副总裁、全球人力资源总监。
对于职业发展的业绩基础，刘峥嵘说：“我在这六年里所发挥的作用，最主要的就是始终做好德方与本地迅速膨胀的机构之间的桥梁。”
刘峥嵘的第一份工作是培训，他认为公司要留住人就要让员工感到能学到东西，光靠薪水不行的。ＨＲ业内一种观点说，当公司内外的薪酬差距在五十美元的时候，员工就会考虑跳槽，于是很多公司认为员工不值得培训。刘峥嵘说不培训员工绝对是公司的短期的行为。
朗盛亚太区域丁基橡胶市场总监许介栋切实感到了近年来公司对员工发展的重视，也更加理解刘峥嵘的方略：“每个公司在成长发展过程中需要补充新的力量，或者是把原有的雇员进一步培养提升，才能帮助公司快速成长，很多公司目前扩张过程中忽略了这一块，一要人，就拿钱去抢。事实上并不是这样。员工发展（ＨＲ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ）除了专业知识的培养。”
“人力不投资，公司就没有竞争力，当市场竞争再上一个档次，再积累人力资本也许就晚了。”刘峥嵘努力说服总部，为中国员工争取了很多培训的机会。刘经常的做法是，他会抢在总部全球政策出台之前跑到德国去，把他的方案和理由向总部解释、说明，避免执行不适合中国的政策。刘峥嵘的长处是能够按照德国总部的思维习惯把问题解释清楚，最后获得支持。显然，刘在德国的留学生活对他在沟通方面帮助极大。
做公司里生意的ＨＲ
“ＨＲ工作有两大块。战略一块，首先是ＣＥＯ来设定，但是他不可能全部精力投入战略，需要有智囊团，一起做，这就是ＨＲ的战略伙伴地位。”刘峥嵘说，对于ＨＲ的战略伙伴关系的理解是要让ＨＲ有权参加董事会的会议，第一时间了解公司的商业战略变化，制定出有相关导向的政策。但这块不需要很大的团队，但需要很强的团队，需要被业务人员接受认可。
“ＨＲ最大的一块业务是做服务”，刘峥嵘说，ＨＲ部门要把ＨＲ服务做成企业里面的企业。这会有两个效果，一是ＨＲ不会被人指责说只会花钱，不会挣钱，“对话的地位会改变”；二是从事ＨＲ的人思路也 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页
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