高端产品“共赢天下”品牌系由此构成，终端价在每瓶600元到160元左右不等。而鹿邑大曲品牌酒系全面覆盖低端：宋河的光瓶鹿邑大曲曾经是河南的畅销产品，为了全面占领低端市场，新宋河同时采用组合策略，推出了鹿邑大曲5元/瓶、10元/瓶、15元/瓶的系列产品，用10元/瓶和15元/瓶作价格和产品品牌保护伞，用光瓶5元/瓶快速渗透“民牌”低端。目前鹿邑大曲5元/瓶产品已成为省级低端的强势主流品牌。

　　宋河认为，正是通过两端的占位，宋河在河南市场更加稳定，也正是两端的占位和深入人心，品牌力向中端的渗透更加立体和全面。

　　但有业内人士并不这么看：宋河的“共赢天下”实际上并不成功，“品牌力达不到，支撑不起这么高档的产品”。

　　而宝丰也不认为哑铃形的产品布局是良策。晋育锋说，由于销售旺季的来临，宝丰去年暂时没有动自己的产品线，但是今年宝丰已经开始着手重新调整自己的产品线。与宋河完全相反，宝丰的产品格局将会是一个纺锤形，中间鼓、两端尖。“也就是说我们将大力研发中等价位的产品，价位在20元以上、68元以下。”他认为这类产品既能保证利润，又能迅速上量。宋河粮液曾经充当了这个角色。而现阶段的宝丰，正是缺乏这样一个能与宋河粮液匹敌的拳头产品。

　　控股资本：精细型VS粗放型

　　辅仁药业掌门人朱文臣套用了一位伟人说的一段话来形容辅仁入主宋河时的心境：“所谓的战略决战，简单地说，就是赌。赌国家的命运，赌军队的命运，这个赌字，很不好听，但又没有其他字来代替它。啪的一下，就押上去了，而手还在发抖，心还在扑扑地跳。心跳什么呢？害怕什么呢？到了这个时候了，心不能跳，手不能抖。好比凹凸镜，十倍、百倍的光聚合在一点上，不能不冒烟了，不能不燃烧了！”

　　而事实上，朱文臣不会打没有把握的仗、下没有胜算的赌注。

　　辅仁接手宋河，有着不可比拟的优势。同样都是做终端消费品，药品和白酒的销售渠道和管理模式是相似的。比如，它们都适用于精细化管理，“要做终端，就一定要精打细算。”一位业内人士这么说。这方面，制药和造酒实际上有着一定的相关性。

　　另一方面，长期制药的经历，使辅仁的销售渠道已经十分成熟，这些销售渠道一定程度上可以帮得上白酒销售的忙，扩展白酒的销售网络。

　　事实证明，辅仁对自己原有的销售渠道进行的整合利用，效果十分显著。2002年年底，仅通过3个月的调整、2003年一年的运作，到2004年，宋河便一跃成为河南白酒品牌的排头兵。

　　而宝丰的接收者洁石集团是一家靠做建材和能源起家的企业。众所周知，能源型企业属于较为粗放型的，资源产业不同于终端消费品，行业特性决定了洁石集团的管理模式一时间还不能很好地适应白酒企业。

　　“现在还有点生疏，还处在磨合期。”一位知情人士说。王杰士自己也承认，资本和管理技术的输入只是在短期内从制度上改变了传统白酒企业员工的行为方式，但改变一个人的思想需要相当长的一个过程，关键是新投资方能否找到一条更合适的发展方向，并根据这个方向确定品牌理念、产品定位和市场推进模式。

　　操盘手：老道职业经理人VS“新兵”老板

　　刚刚进入白酒行业的王杰士多次说自己是酒行业的一名新兵，这名新兵现在却担任着宝丰的董事长、总经理。如果从2006年4月21日进入宝丰酒业算起，王杰士确实是一名新人，于是，他挖来了资深白酒营销专家晋育锋。

　　至此，宝丰的高层除王杰士之外，他的直接下属共有3个：一个来自宝丰原厂，一个来自控股方洁石集团，另一个则是晋育锋，他们分别分管生产、销售和营销。

　　而宋河不同。朱文臣对宋河几乎是完全撒手，他的心思多放在自己的药业王国里，一个叫刘明志的人在宋河扮演了一个重要角色。从品牌总监到营销总经理，再到辅仁集团营销副总裁、宋河酒业总经理——刘明志深刻了解白酒行业和宋河需要什么。

　　他首先斥巨资对产品进行了升级和研发；其次加大了市场宣传力度和品牌推广，图谋央视、地方卫视，区域传媒强档组合，联合推出品牌广告、产品广告，并与高密度的终端宣传及活动有效对接；此外，他还积极参与全国性及区域性的市场推展，以及一系列社会公益活动，如参与并赞助“宋河杯”2003新丝路河南模特大赛总决赛，同时在湖南、湖北、江苏、山东、河北成立省级分公司。

　　《销售与市场》副总编刘春雄认为，振兴白酒企业最重要的不是资本方，而是找到适合自己的模式，关键在于操盘

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