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人类刚刚迈入新世纪之初，也是哈啤新百年的开始，我们采访了哈啤有限公司。
1999年是哈啤公司取得重大历史性转折之年。哈啤奉行“市场领导企业”的观念，以敢于竞争、善于竞争的精神，冲破种种市场壁垒，实施品牌加成本领先战略，1999年以来，顾客需求的不断变化、市场竞争日趋复杂激烈、商业环境的瞬息万变，这三股力量的强烈冲击，哈啤人深深地认识到：一个企业要在这三股力量的强烈冲击下不倒、不垮，就必须作强，强首先应在管理上强，即自己在肌体上要健康，是理性和肉体上的健康；理性是思想、是机制、是软件；“肉体”是装备，概括起来说是资源的优化，如何使资源优化，就是对资源实施有效管理，建立一个持续有效的资源管理模式。
哈啤依据市场及企业发展需求，1999年开始按“企业再造”的思想，在全公司展开了业务流程调整工作，相应调整了组织架构，重新理顺、明确了职能，并建立了以企业管理处、财务处、结算中心为三大支点的管理控制体系。
面对啤酒工业的形势，21世纪将是裂变整合、走向规模、形成品牌拉动和支撑的时代。同时中国加入WTO后，将会有更多的国外知名品牌进入中国市场，将对中国的啤酒企业形成严峻的挑战。经济实力、产品品质、营销网络服务水平构成了竞争主体，最终的市场将会被为数不多的品牌占有。置身于这样的时代和环境，面对如此严峻的新形势，哈啤的发展定位在哪里？经过认真反思，他们自定是“求生存”的企业。
所以在管理上，必须走创新的路子。“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”。置身于变化了的新的市场环境，此刻他们被强烈的忧患意识和危机感冲撞着，必须加快变革与创新的步伐，只有创新才能在新环境下求得生存、求得发展。任何竞争力的较量和对比都是动态的，哈啤在发展，同行业也在发展，哈啤走得慢就会落后，就没有机会达到目标。过去是“大吃小”、“强吃弱”，现在则发展成“快吃慢”，他们认为越是在企业顺利的时候，越应主动积极地寻找自己存在的问题，要敢于和竞争对手比，善于和同行业最好的企业比，寻找差距。
第一、管理创新，优化资源配置，建立一个有效运行管理模式。利用三年左右时间实现ERP系统应用；强化现有资产运行质量，储备市场竞争实力，把有限的资源和资产动作能力投入到提升市场竞争实力的要素当中。市场竞争靠的是实力，实力由“大和强”构成。大是强的自然发展结果，强是大的最终目的。基于此，要充分利用现有的资金、资产等综合资源优势，发展壮大现有的市场，进一步增强市场辐射能力。
第二、技术创新，提升技术水平，增强品牌拉动力。市场经济要求企业必须不断地进行技术创新，用更好的产品服务于消费者。企业经营好坏的关键不是产品的数量多少，而是取决于产品和工艺的创新程度，这是企业取得竞争优势的法则。为此，哈啤从明确技术创新主体地位上考虑，配备资源，投入更大的精力、人力，加强科研机构建设，壮大科研力量，以求得在技术创新上有一个大突破。
第三、公司集团管理创新，建立起一个运行有效的公司集团管理模式。从1997年至1999年通过低成本扩张，总公司已拥有了四个子公司，为尽快使子公司与总公司达到协调同步，既能体现资源优势，又能得到市场方面的回报。哈啤公司集团，对各子公司总的要求是做到七个统一、三个同时。即：战略决策统一、产品质量统一、投资发展统一、财务管理统一、物资采购统一、营销策划统一、企业文化建设统一；各项指标同时计划、同时分解到各级岗位、同时考核评价,以达到资源共享，协调发展之目的。
第四、人力资源开发创新，从根本上解决企业可持续发展的问题。众所周知，人才资源是第一位的资源和最宝贵的财富，人才优势是企业核心竞争力所在。哈啤在过渡期内进行大范围、深度的创新，无疑形成吸引人才，发挥人才智慧的机制。劳资处要根据需求建立人才资源开发与管理体系，有计划、有组织地招进人才、外培人才及对公司内员工进行多渠道、多层次、多种形式的素质、能力的提高和培训；企管部门要制定出动态的考核管理机制，通过竞聘上岗、对有贡献者、创新者提高收入待遇、对有功者实施重奖等办法，激发人才的聪明才智和创新能力；同时要注重为各类人才创造施展才能的条件，使他们最大限度地实现自身价值，在哈啤的事业上有所作为。他们将把工资分配的重点进行大幅度调整，由向苦、脏、累倾斜，逐步调整到向价值形成点上转变。
第五、哈啤把2000年确定为管理创新年。他们认为管理中最重要的往往是最简单的东西，但最简单的东西往往最不容易做到。如何以最小的投入，保证和提高产品质量，这是成本质量管理的出发点和落脚点。所谓质量管理控制是指从原材物采购到产品生产制造到产品进入消费领域，全方位的质量控制过程，在这一过程中对于产品质量有影响的关键部位，就是控制点，在质量管理方面是质量控制点，在成本管理方面是成本[1] [2] 下一页
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