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朗的啤酒格局
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☆☆☆☆☆ 我们下决心要完成这组稿件，还得感谢朱华煦的一段话。朱是百事可乐中国区总裁，他的话原本也是论述跨国公司的。他说：在跨国公司急于进入市场，而政府制定若干措施干预市场的情况下，行业竞争格局就被扭曲了，不是一个利润主导型的格局，而是一个进入型或者叫作战略主导型的博弈格局，在这种格局下，企业竞争的方式也改变了，即不是其他市场(美国和欧洲)那样比较纯粹的竞争，而是以占地为主要目的的竞争，这种格局下的利润都不太好。”朱华煦的这段话极其巧合地描划出了这几年中国啤酒业的现状，只不过国界换成了省地市县等区域界限。因为地方保护、不规范竞争等诸多因素的阻碍，加上啤酒的产品特点，各企业都走上了先布子后赚钱的道路。因为是“博弈”，所以我们也就不难理解，为什么青啤要大小通吃，为什么燕啤一定要收下无名三孔，为什么华润要费尽心血吞下蓝剑，纵使明知道这里面的许多企业要亏损。
☆☆☆☆☆ 这组文章的标题叫作《日趋明朗的啤酒格局》，如果单是前面的并购还算不上明朗，为什么要用明朗两个字呢？是因为中国啤市目前正在从战略型向利润型转化，这也许会是一个比较艰难的过程，但趋势非常明显。虽然2002年仍有几件并购，但“圈地”的步伐从2001年下半年开始明显缓慢甚至一度停顿。企业集中人力物力对并购品牌进行整合、运作各地市场的力度不断加强。2002年上半年，青啤利润大幅增加，燕啤利润大幅缩水，但仔细分析会发现，其实二者都是循着从战略型向利润型前进的大方向进行的，只不过一脚靠前，一脚靠后罢了，青啤整合后新利润萌芽，而燕啤还要再投些钱为麾下企业“扭亏”。
☆☆☆☆☆ 这组文章分成两块儿，上部分写战略格局，青啤、燕啤、华润、重啤等等依次登场，下部分写战略布局后的市场，即企业如何在竞争中巩固地盘并向市场要利润。
☆☆☆☆☆ 上篇：博弈格局基本形成
☆☆☆☆☆ 2002年1-9月份发生了屈指可数的几宗并购案：青啤收购厦门银城，华润吞下武汉欧联东西湖，重啤先后收购湖南国人、浙江大梁山、江苏天目湖，燕京溢价收购广西桂林漓泉，哈啤也并购了三家企业，其中属于燕啤、华润、青啤三巨头的各仅一例。
☆☆☆☆☆ 连上银城，青啤麾下共聚集了48个生产企业。为将这些势力凝聚起来，青啤组建了华中、华南、胶东、淮海、鲁中、东北六个事业部和西南联合公司，青啤由此在全国市场上构建了星罗棋布的势力范围。其中以对华东的控制力最强，青啤汉斯公司对西部市场拥有较强的辐射力。
☆☆☆☆☆ 广西桂林漓泉是燕京并购的第十二家企业。华北是燕啤的大本营，燕啤湖南、湖北、江西五家企业的产能达到四五十万吨，对华中有一定影响。雪鹿是燕啤并购企业中最成功的一个，它以包头为中心辐射面较广，甚至到达了陕北。广西漓泉是西南地区的强势品牌之一，燕京通过收购漓泉一举增加了其在西南沿海的份额。
☆☆☆☆☆ 华润形成了东北、西南两块遥相呼应的根据地，安徽公司的两家企业及武汉的欧联东西湖均是当地大有影响的企业，围绕这几家企业各形成了一块势力。
☆☆☆☆☆ 除了三大巨头，重啤、哈啤、金星的领地面积也得到了不断拓展，在区域内的影响力不断加强。势力范围初步划分之后，各大品牌其他方面的动向非常显著，比方说青啤对各个事业部的整合并与A-B签定合作意向，燕啤与青啤进军台湾市场，华润打造全国性品牌，珠江与因特布鲁合作等等，这一切促使着中国啤酒市场向着寡头垄断阶段迈进。
☆☆☆☆☆ 青啤：系统整合初见成效
☆☆☆☆☆ 联手百威共谋大业
☆☆☆☆☆ 2002年，青啤公司利润出现了前所未有的大幅攀升，今年首季实现利润5558万元，同比增长80.49%，上半年产量152万吨，同比增长20%多，这标志着金志国做强做大、系统整合的思路初见成效。金志国的思路是要将数以百计的销售公司、数以万计的销售点紧密合一，实现全集团一张网。青啤打造了两套系统，一个是终端开发控制系统，另一个是低成本运作的供应链。
☆☆☆☆☆ 今年4月，青啤进入台湾市场，目前已销售2.1万吨，占据了台湾7.5%的市场份额。青啤将与三洋药业合作在台湾高雄建设一家年产10万吨的啤酒厂，这也将成为青啤开发东南亚市场的一个起点。
☆☆☆☆☆ 8月份，青啤与美国A-B签署了排他性合作协议，青啤将向A-B公司定向配售H股。业内人士点评，与A-B合作一方面反映了青啤要借助外力巩固其在中国的老大地位，另一方面也透露出了其向外埠拓展市场的愿望。
☆☆☆☆☆ 华润：放缓资本运作脚步
☆☆☆☆☆ 全力推广雪花品牌[1] [2] 下一页
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