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润集团一定要做大做优做强
陈士能（中国轻工业联合会会长）
华润一定要也一定能做大做优做强，这是华润的需要，也是我国啤酒业参与国际竞争的需要。华润现在既拥有雄厚资本实力，又重视培育专业实力，注重持续的技术创新，此外，还运用严格的综合的质量管理体系和先进的经营理念，来改造原有的管理体系和机制。
华润超前意识到中国将要融入全球经济一体化之中，意识到在2005年以后，亚太地区将成为世界最大的啤酒市场。随着我国人民生活水平的提高，农民收入不断增加，中国啤酒市场会被进一步看好。从世界范围来说，现在年销量约在1.3亿吨左右，到2010年约能达到1.8亿吨。加入WTO后，世界市场的竞争将更激烈，所以华润一定要通过并购发展成为具有国际竞争力的大型啤酒集团。
华润既有战略眼光，又有科学头脑。它看到啤酒在我国以及在亚太地区发展的潜力，但认识到要发展成具有国际竞争力的大型企业，不能依靠简单的收购、兼并，而是要精挑细选，要按华润啤酒总体布局和发展战略的需要，被收购兼并的企业和员工要有良好的素质，要具有发展价值的优秀品牌和可以拓展的广阔市场空间，要有良好的水源条件和环境优势等。
它还认识到要打响自己的品牌，不能急于求成。
产业重组与资本经营双赢
邹东涛（中国社科院研究生院常务副院长）
华润现象是中国品牌成长成熟的现象。一国的经济发展要靠产业的成熟，而品牌则是产业成熟的一个重要标志。品牌是一面旗帜，它是吸引聚集消费者的旗帜、是扩展市场份额的旗帜、是展示和壮大竞争力的旗帜、是弘扬国民竞争力的旗帜、是从国内市场走向国际市场的旗帜。华润是中国啤酒行业新的旗帜。
华润现象是企业产业重组和资本经营取得双重成功的现象。当今世界，单纯依靠产品成功的企业特别是大企业恐怕不多。华润与国际资本市场接轨，同时又把这种资本应用到国内市场。它超前走进了资本运作、资本兼并的行列。因此说，华润现象是产业重组立足于产品和资本经营双重成功的现象。
国企强强联合值得探索
臧跃茹（国家计委经济研究所企业研究室副主任）
华润有超强的整合能力。
购并完成只是成功的一半，成功与否还是看企业能不能整合在一起。国内企业的购并成功的不多，其中有企业双方的因素，还有地方政府的因素————有的地方政府在当地企业效益不好的时候，积极欢迎其他企业来购并重组，但是重组完了，效益好了，又开始排挤外来投资者。
华润的并购还是在走以大带小、以强扶弱的路子。国内企业的困惑就是强强联合很难实现，通过政府的手段捏合也难以成功。加入WTO后，国内企业之间以大带小式的购并步伐还是显慢，这种强强联合怎么能够实现？希望华润在这方面有所打算。
低成本并购扩张不同凡响
李连仲（著名经济学家）
根据冯并总编辑、陈士能会长和专家的介绍，下面从五个方面谈谈对华润啤酒发展的一些个人看法。
一是华润集团原来是国企，总部又在香港，现在大规模进入内地啤酒行业，发展的势头很好。这个研讨会对落实中央经济工作会议和全国经贸工作会议精神很有现实意义。“9·11”事件之后，美国经济衰退，世界经济增速下滑，我国对外贸易20％在美国，加上对美转口贸易有30％—40％左右，我国工业外贸依存度是23％，整个经济外贸依存度是44％，国际经济的变化对我国经济发展有很大影响，如何应对这种冲击，华润的做法有借鉴意义。第一个就是他的做法当中的并购，因为外企到我们国家投资是两种形式，一个是新建全资独资企业，一个就是并购。并购属于低成本扩张，通过给这个企业注入一部分资金，进行控股，把技术管理带过来，时间短，见效快，投入少，华润集团抓住现代市场经济当中并购手段的优势，回到内地进行并购，通过低成本扩张来扩大规模，这个做法华润集团走在前面了。
第二个是华润集团的多元化和子公司的专业化问题处理得很好。这么大的集团搞多元化，产品多元化、市场多元化，它的子公司要专业化，啤酒集团专门搞啤酒，华润的这个做法很值得研究。不是说搞专业化就丢掉多元化了，也不是说搞多元化就放弃了专业化，有些大的企业集团对这个问题处理得不是很好。这是第二个需要借鉴的。
第三个需要借鉴的，为什么要选择啤酒？啤酒回报率比较低，但是华润给它做出来了，这很有战略眼光。随着我们国家的发展，收入分配结构在不断调整，两头小，中间大，社会的消费主体是中间收入阶层，随着收入水平的提高，中间收入阶层的啤酒消费量可能要提高到60％左右，它是经济远景非常看好的产品，目前看回报率很低，但是未来消费量大，消费面广泛，而且作为最终消费品有利于拉动内需，从长远看，这个最终产品选得准。
第四个是积极利用区域品牌。如何打破地区封锁？过去是本省只允[1] [2] [3] [4] 下一页
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