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许购买本省的产品，别的省的产品进不来。有家媒体报道了这样一条消息：从1987年到1997年，购买本省的产品提高很快，增长幅度1997年比1987年提高了10倍。还有一个数，贸易壁垒程度1987年是35％，1997年是46％，提高了11％。地区封锁不是随着市场经济发展在弱化，而是在加强，所以说外地的产品进入本省是很困难的。华润啤酒的做法是通过并购打进了这个地方市场，使地方封锁打破了，推动了全国市场的统一和发展。
第五个是打全国品牌，注意经济性。特别是在媒体上，有个别企业急于成为全国名牌，不惜成本，要做广告，最后把自己搞垮了。实践证明，你要成为全国品牌，一定要稳扎稳打，经济效益和成本要一致，不能做赔本的买卖。华润管理层在发展战略上，在企业的理念上，有自己的一套做法，不人云亦云，不是说为了打全国品牌，就在电视的黄金时段上进行广告炒作，最后把自己搞垮了，把自己的牌子给搞砸了，而是坚持把产品质量和效益放在突出位置。像华润集团既有国外市场经济的运营经验，又在国内发展搞得很成功，这样的企业能不能率先成为我国的大企业集团、大跨国公司并向国际市场上冲击？华润啤酒能不能在世界上成为行业排头兵，能不能打响国际牌，率先成为大跨国公司的龙头企业，这是它的长远战略目标。这样的企业，它的历史责任，它今后的战略就是应该积极走向国际市场，要争取尽快成为我国的大跨国公司、大企业集团的排头兵。特别是我国加入WTO之后，急需一批具有国际竞争力，在国际市场上能够一展雄风的大型航空母舰。根据陈士能会长的介绍和宁高宁总经理介绍，各位专家的分析和论证，华润集团具备了一些很有利的条件。希望华润集团发挥这些优势条件，早日进入世界500强行列。
国企改革应借鉴华润经验
杨启先（中国体改研究会副会长）
华润的现象给我们最重要的启示是怎样推进我们国有企业的改革，综合治理避免国有企业的弊病。
加入WTO后，我国国有企业面临较大冲击。加快国有企业改革已经提上日程。我们以前总把国有企业的问题主要看成是资金问题，一般都说投资不足，但是从最近两三年的情况来看，我认为这个结论不对。为什么？最近三四年，我粗粗算了一下，投在国有企业资金可能是几千亿甚至上万亿，而且国家每年还要冲销几百亿代销准备金，并且还有出口退税和债转股等政策支撑，但是到现在为止国有企业的面貌并未发生太大变化。国有企业亏损是一个综合症，而华润正好解决了这个问题。
首先，华润集团在香港成立华润创业公司，这个公司完全按照市场经济规律运行，完全和国际接轨，在香港资本市场筹到不少资金，在国内收购啤酒厂。很多企业走到这一步，一般也就到此为止，而华润还要继续往下走。第二步是通过收购，真正做到产权关系的变化，然后使企业的体制、机制得到转换。正因为体制机制得到了转换，而且随着资金的涌入，把技术和管理也带进来，这样就使企业可以做得好，做得大，而且越做越强，华润在全国啤酒市场占前三位，和中央认定的国有企业发展前景是非常一致的，这一点非常值得注意。我认为，应该利用华润处在香港的地位，引进华润业已形成的良好体制和运行机制，促进国有企业的改革和发展。
做大容易做强不易
耿兆林（中国酿酒协会理事长）
我国啤酒产量到2000年，已经连续七年位居世界第二位，预计再有两年，将成为世界第一大啤酒生产和消费国。现在，十大企业集团已占全国总产量的55％，前景鼓舞人心。华润在做大做强方面走过一条非常沉稳的路子，但是如果要在世界市场上竞争，产量没有450万吨，就很难和别人平起平坐。所以我国啤酒行业企业集团化，特别是做大做强的任务紧迫。做大容易，做强难。有一定的资本、胆识、成熟的策略就可以做大，但是要真正制造出消费者钟爱的产品，很不容易。另外，依靠技术进步的力量做强也相当重要。在做大的同时，千万不要忘了怎么做强。
我国的市场潜力非常大，现在2200万吨到2300万吨的啤酒主要销售范围还是在大中城市及县乡一级，农村还有非常大的潜力。应该牢固培育一个世界知名的品牌，否则不久之后中国成为世界啤酒生产和消费第一大国，却没有能在世界上叫得响的品牌。
华润啤酒提升市场竞争水准
董京生（中国消费者协会副秘书长）
从消费者组织的角度，我认为华润啤酒集团通过资金、技术管理的优势，购并重组24个啤酒企业，这一变化对啤酒消费市场的格局会产生巨大的影响，具体讲有三个方面：第一，消费者喜欢市场竞争，而且喜欢比较高的市场竞争度，所以华润啤酒集团提升啤酒市场竞争度，从一个地方的企业变成了一个集团的企业，它的竞争规模及竞争区域都在扩大，这有利于形成一个统一的市场，形成一个统一的市场规则，从而扩大市场容量。
第二，它的品牌战略很好，不是脱离市场需求的大一统的品牌，而是在不上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页
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