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青岛啤酒是中国最早进入国际市场的品牌，但青岛啤酒集团公司董事长李桂荣认为，在经营和管理上，青啤也还称不上是国际化大公司，“对于青啤，要么国际化,要么死亡，这绝不是危言耸听”。
寻找一个非喝青岛啤酒不行的理由
☆☆☆ 记者：早在1978年，青啤就进入了美国的超市。今天，在世界很多国家的酒吧里都有青岛啤酒出售。曾有品牌专家评价，中国还没有真正意义上的世界名牌，但有两个品牌已初具雏形，一个是青啤，一个是海尔。你怎么看这个评价？
李桂荣：的确，青啤还谈不上世界名牌。在一次研讨会上，我问了与会者一个问题：“大家为什么喝青岛啤酒？”回答各式各样，“质量好”、“口味好”、“工艺好”等等，但没有一个非喝青啤不行的理由。这就反映出一个品牌忠诚度的问题。大家认可了我们产品的质量，但还没有达到要忠诚于这个品牌的地步。这就是问题所在。
现在企业间的竞争更多的是表现为品牌的较量。海尔赋予其品牌在质量和服务上“真诚到永远”的内涵；诺基亚是“科技以人为本”；奔驰是身份地位的象征等，这些品牌的价值和内涵都得到了消费者的高度认可。而青啤的品牌，在赢得消费者忠诚度上还有距离。
记者：听说青岛啤酒提出了要向海尔学习，学什么？
李桂荣：青岛啤酒创立于1903年，我们一直在探讨，如何让百年品牌永葆青春。7月1日，我们正式提出要实现“三个转变”：由生产导向型向市场导向型转变；由经营产品向经营品牌转变；由扩大生产规模向提高运营能力转变。
全国企业都在学海尔，海尔发展壮大的根本原因就在于它是市场导向型企业。而我们，在啤酒凭票供应的年代，根本不关注市场。等酒卖不出去才研究销售，但仍没有把最优秀的资源投向市场营销，可以说目前我们仍是生产导向型企业，所以，这方面要向海尔学，要以市场为核心。
走出去发现自己很小
记者：为什么前几年青岛啤酒提出要扩大生产规模，现在又提出要提高运营能力？
李桂荣：你知道，一只小船顶着一个大帆是很容易翻的，1996年，青啤就是这种情况。帆是我们的国际知名品牌，而船是我们的销量，只有30万吨，所以那时候必须迅速把船体做大。我们抓住啤酒行业资产重组的机遇进行兼并，在全国18个省建立起48家子公司。但是，企业最根本的是运营能力的提高。48家子公司不能各自为战，而要建立起一支统一的舰队，就需要在流程再造、市场运营能力、设备利用率等方面进一步提高。因此，制约青啤发展的不是资金，而是运营能力。
记者：上世纪90年代末期，许多外资啤酒商进入中国，但大多损失惨重。如今，外资啤酒商卷土重来，青啤是否感受到压力？
李桂荣：在关上国门时，企业感觉自己很大，但走出去就会发现，自己真是太小了。青啤扩张后，也就是三四百万吨的产量，而国际大公司一年的产量是1400万吨。我们感受到了由此带来的压力。要竞争，就必须强身健体，也就是迅速国际化。
记者：青啤与百威啤酒的母公司美国AB集团合作，是否也出于国际化的考虑？
李桂荣：是的，青岛啤酒的目标是创建国际化公司，要具备国际化的资源和能力，那么如何具备呢？靠自己积累太慢了，等自己积累完，早被别人吃了。国际大公司还拥有一系列先进的顺应市场经济的机制，我们要进行国际化，首先需要向对手学习，正视这些差距。
我们什么都干了，但什么都没干细
记者：青啤在这种合作中最大的收获是什么？
李桂荣：与AB集团合作之后，我们学到了很多东西。比如说技术。我们的技术应该说是比较成熟的，青啤工艺流程操作法早在1964年就已经推广了，但与AB集团的流程一对比，一位厂长由衷感叹：“我们什么都干了，但什么都没干细。”举个例子，我们过去在一个工序里讲安全，无非是“注意安全，确保不发生任何人身伤亡事故”，而AB集团讲的是“梯子不能竖放，要把它挂在墙上的挂钩上”，很具体，没有空话，就是就事论事。这是个小例子，这就是差距！
从产量上讲，青岛啤酒已是一个跨国集团，进入世界啤酒业前十位。与AB公司合作又为青啤在产品创新、市场拓展上奠定了强大的资本基础。下一步，我们要用高新技术和信息化改造传统模式，力图建立一个“数字化青啤”，与国际接轨。
只有本身国际化才能参与国际化竞争。不仅是青啤，中国企业都要明白，“要么国际化，要么死亡”，这绝不是危言耸听。
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