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| 改革显生机 创新添活力－－江苏洋河酒厂股份有限公司发展纪实 |
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sp;☆sp;☆sp; 小平同志说得好：“发展才是硬道理”。在从计划经济走向市场经济的过程中，诸多国企实现了伟大的嬗变。在这场嬗变中，中国白酒企业面临前所未有的挑战。江苏洋河酒厂股份有限公司深刻地认识到企业要生存发展，必须要有一股强大的发展动力，企业要做大做强必须把握机制、营销、人才与科技创新，为了创造强大的发展动力，“洋河”进行了全面而又全新的改革：
☆sp;☆sp;☆sp; 机构进行战略性调整。去年初，为保证实现公司长远发展的目标，克服洋河多年来一直想解决而未解决的不合理、不变的框架模式，该集团积极调整内部组织结构，以适应市场的需要。从分析人事用工问题的根源着手，采取现代先进的管理手段和管理办法，对集团组织机构进行了整合、精简。在机构设置上，洋河加大了创新力度，职能部门由原２３个调整为九部一室，组织结构层次由“金字塔”型向“扁平”型转变，减少了管理环节，提高管理效率，实现了职能部门化。这一重大改革，理顺了内部管理体制，加快了工作节奏，提高了工作效率，使洋河形成了高效的运行机制。
☆sp;☆sp;☆sp; 2002年12月28日，江苏洋河酒厂股份有限公司在古都南京隆重挂牌成立。苏酒企业中最大的股份制“航母”横空出世。标志着一个全新的符合现代企业制度要求的拟上市公司正式成立，同时也是洋河集团多年来深化企业改革、实践“立市场潮头，做酒业先锋”目标的一次大跨越。
☆sp;☆sp; 用人机制创新。多年来，洋河集团通过以人为本、管理创新，进一步优化和强化干部职工队伍建设，通过完善竞争激励机制，充分调动各方面的积极因素，使企业上下形成一股“强势推进管理，全力服务市场，实施管理创新，提升企业效益”的强大合力。
对独立核算单位经营者实行资产经营责任制和年薪制，强化经营者的责任意识和风险意识；对科技人员实行科研项目责任制和成果激励制，调动科研人员的创造性；对职能部门进行事业部制改造，使其由执行单位变为利润创造中心；洋河集团在中层管理人员的聘用上实行的评议制度、末位淘汰制度、责任追究制度和目标责任制。这些措施的有效实施，大大激化了关键岗位和管理人员的职责，激发了企业的内在活力，调动了员工的积极性。
同时，洋河还对用人机制作了进一步的探索，对新进大学生实行岗位津贴制和学历补贴等，让他们无后顾之忧，一心扑在工作上，多出成果，同时加强对他们的业绩考核，不合格的坚决予以解聘。这一重大改革，为洋河的干部职工进一步树立了紧迫感和危机感，增强了干部职工的竞争意识。进一步增强企业活力，实现企业的更大更快发展。
☆sp;☆sp;☆sp; 分配机制创新。近年来，洋河先后出台和完善了科技人员项目责任制，勾兑、科研成果激励制，最大限度地调动科技人员投身科研的积极性。去年，勾兑班获重奖2万元，科研组获奖1.99万元，财务得奖3万元。同时在对工作中业绩突出并获得显著效益的进行嘉奖……一系列的分配制度创新，突出了个人收入与贡献的大小直接紧密挂钩，以激励员工自觉干好工作的积极性。
☆sp;☆sp;☆sp; 同时，集团还对全公司所有岗位工资、奖金系数重新进行了认定调整，较好地解决了长期以来实施岗位工资运行管理中的不合理问题，使职工的付出与收入、利益与贡献更加合理，在公司内部初步建立起了“上岗靠本事、收入凭贡献”的利润分配机制。此外，根据人力资本的稀缺性，拉大工资差距，实施绩效工资制，调动广大员工的积极性，让广大员工从工作中得到实惠。这一系列重大改革，极大地调动了全公司干部职工的工作积极性和工作热情，为洋河注入了强大的发展动力。
☆sp;☆sp;☆sp; 营销管理创新。近几年，洋河在不断提高产品质量、提升品牌价值的同时，积极探求、贯彻切合企业实际的系统的现代市场经营理念，坚持走品牌营销、文化营销、终端营销的新路子，使洋河产品在省内外市场一直保持强劲的销售升势和良好的发展势头，树立了苏酒“领头羊”卓尔不群的市场形象。
☆sp;☆sp;☆sp; 1999年，洋河就摸索出系统的经营理念－－“大市场”理念。大市场理念在集团近几年营销工作中全面得以贯彻，威力渐显，洋河大曲不仅稳稳占领江苏市场，在省外市场也攻城掠地，势头迅猛。之后，集团又提出“板块市场”理论和“两个延伸”策略，作为“大市场”理念的补充，建立了洋河的稳定市场、板块市场，实现城市向终端延伸、农村向乡镇延伸，不断扩大洋河产品的市场份额。
☆sp;☆sp;☆sp; 去年，集团在重点市场精心组织市场策划人员开展调研，采取由过去的经销商代理制逐步过渡到生产商与经销商共同联合千万个商场超市酒店终端商，共同营造销售渠道与分销网络，让消费者直接接触产品，用升级换代的新的销售方式构建新的营销网络，以终端建设为中心营造全新的市场体系，进一步稳定销售渠道，稳定市场秩序，稳定市场价格，确[1] [2] 下一页
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