2002年3月6日，拥有福建最大的啤酒品牌、曾经辉煌一时的厦门银城股份有限公司，被青啤以1.66亿元竞拍到手。连上银城，青啤麾下共聚集了48个生产企业。为将这些势力汇集起来，青啤组建了华中、华南、胶东、淮海、鲁中、东北六个事业部和西南联合公司，由此在全国市场上构建了星罗棋布的势力范围。

　　4月15日青岛啤酒股份有限公司与招商局物流有限公司签署物流合作协议，此次合作可算是中国物流业界的标志性事件。

　　4月18日，青啤成为台湾省宣布对内地烟酒解禁以来，第一家登陆台湾的大陆啤酒品牌。在短时间内，它就以迅雷不及掩耳的速度在台湾崭露头角，随后刮起一场飓风。

　　8月，青啤与美国A-B公司签署了排他性合作协议，结成中美啤酒业一个引人注目的联盟。协议规定，青岛啤酒将分三次向A-B公司发行总额为一点八二亿美金的可转换债券，该债券将在协议规定的七年内全部转换成股权。另外所有的增持均为在香港联交所上市的H股。

　　罗列这些数字时你会发现内容少了许多，明显感到不似2001年的纷繁。

　　2002年以前青啤的疯狂收购行为，不仅引起内部的质疑，连香港股市也打了个大问号。1995年初到2001年底购并高峰期间，只要传出购并新闻，哪怕是香港恒生指数一路飙升，青啤的股价还是会应声倒地。

　　有分析称政策性并购导致青啤逐渐虚胖，啤酒的利润与产量逐渐成反比。1993年青啤的产量是30万吨，利润是人民币2.25亿元。1995年啤酒产销量35万吨，利润还有1.7亿元。1996年之后，利润就一路走低，到2001年青啤的全国销售量达251万吨，利润却仅有人民币1.02亿元。究其原因，主要就是购并的地方啤酒公司严重亏损，拖垮母公司的财务结构。

　　或许这一切都促使青啤的高层在2002年选择了更为理智的方式。这体现在2002年仅有一起的并购案上，体现在低调处理的态度上，体现在加强向外试探的触角上。

　　与全球最大的百威啤酒结成战略联盟，被认为是两家巨头的强强联合，更是青啤的一种高度。虽然目前百威只有青啤4.5%的股权，但百威最终将持股到27%。百威入股对青岛啤酒可能是转机，也可能是危机，青啤将获得现金甘霖，更可以学得百威的经营经验；危机则是不小心就可能被吞没。青啤目前的资产总额仅为人民币百亿元左右，百威去年全球仅获利就高达15亿美元，两者的差距就像小虾米对大鲸鱼。

　　青啤在圈地年代市场份额已达11%，稳居国内同行业榜首。随着青啤与AB公司合资成为现实，AB公司就可轻松分享这一巨大市场份额。前面大规模的兼并到底是青啤为AB公司作嫁衣裳？还是为自己今天的合资获得了一个好价钱？或许，现在还不是选择答案的时候。

　　青啤与AB公司的合资是国内上市公司首次采用成熟资本市场企业并购的先进模式，改变了国内采用现金收购的方式。然而，也正是因为采用了先进的金融工具和金融技巧，在新的外资并购中，也就有了更多的迷局甚至陷阱，是需要我们细细分辨的。这次定向可转换债卷分三次发行，到最终转股耗时7年之久，在这7年里，可转换债卷在转股前有利息收入，转股后有红利收入，对AB公司而言，其最后的持股成本还大大降低。由于现在青啤A股与H股之间已有3倍左右的价差，七年后AB公司手里那些已大大降低了持股成本的H股与A股的比价就更为可观。在两大强势品牌的合作中，鲜有共存共荣的局面，在世界企业购并案中，美孚收购埃尔森时，采用的方法与此次青啤AB合资案极为类似，可埃尔森如今的局面有如何呢？

　　外有狼，内有虎，金志国带领的青岛啤酒正处于最脆弱的转型时刻。第一代经理人拖着老旧的企业冲锋陷阵，第二代经理人急于让国营企业改头换面。转型必要经历阵痛,这并非一个短期过程。青岛啤酒面临的危机，也正是我国所有国营啤酒企业的危机。

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