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于做企业，我有一个“狮子理论”，这是一个诠释“物竞天择”自然法则的一个典故：如果你是一头狮子，你要不断地向前奔跑，去寻找羚羊；如果你是一只羚羊，你也要不断地向前奔跑，否则你会被狮子吃掉。市场竞争也是这样，我们每天必须得不断地向前奔跑。这里面有三个含义：第一，大家都是狮子，为了争夺同样的猎物，就看谁跑得快；第二，就是狮子与狮子的较量，就看谁有实力谁就能称王；第三，狮子是没有“天敌”的，最大的威胁来源于自身，只有把自己锻炼得非常强壮，才能傲视群雄。做企业也是这样，就要永远处在强势，但你能够把自己的强势心态放在弱者的位置，你就有目标可以永远前进了。道理就是这么简单，但要这样去做却没那么容易。要把企业做成一头“狮子”，我认为有几方面工作需要用心去做。
■关于合资
２００１年１０月，四川蓝剑、香港华润、南非国际酿酒集团三位业界巨人联姻，“西部啤酒王”———华润蓝剑由此诞生。
经过资源整合，公司的内部调整已经到位。概括地说，就是构架平台，积聚能量，实现新的飞跃。我的主要任务就是把强势资源进行整合，建立一套创新的体系，带领一支强有力的团队，实现新的跨越。我个人认为，合资重在合心、合智与合志，也就是把强势企业文化进行融合。我把这种过程分为四个阶段：磨合期、冲突期、生长期、成熟期。磨合期是大家什么话都不敢多说一句，客客气气的；冲突期时，大家就会纷纷发表言论，也许是指责，也可能是相互探讨业务。这段时间的工作气氛会比较激烈；到了生长期时，工作氛围开始走向良好，企业步入正轨；真正的成熟期时，大家就会在一种既定的模式下进行有效沟通，解决问题，企业运行也会非常顺利。
强势企业合在一起，最难的也就是文化的融合。我刚来的时候，给员工出了一道题，你们是为谁干？为老板、为公司还是为自己？我的答案是首先为公司。因为公司做好了，自己的收入也增加了，股东也满意了。只有每一个在各自岗位上的员工把事情做好，为这个系统发挥能量，我们的企业才是一个强势的企业。
我从去年三月到四川来工作以后，华润蓝剑的企业文化融合之快，是我没想到的。我也很高兴地看到，华润蓝剑目前正在酝酿创新的企业文化。
记得我当时说过这样一句话，蓝剑从十五年前偏居什邡一隅的小厂能做到全国第五，肯定有自己的实力和智慧；华润也有自己的优势，比如在融资和管理方面；ＳＡＢ具有百年的酿酒历史，世界５００强，具备专业的技术优势。如此联姻的企业没有理由做不好。
■关于管理
我时常在想：如何处理大系统的管理与效率的矛盾？如何使管理更流畅，提高运营速度？减少肠梗阻式的流程和官僚作风，是预防大企业病的关键；文化层次、理论水平、领导和下属间的沟通尤为重要；分权与授权要恰到好处，也有助于管理系统效率的提高。
我非常欣赏甚至于崇拜ＧＥ（美国通用）的首席执行官韦尔奇先生，他的“非正式场合的沟通是天价的”理论，我很赞同。我支持员工遇到问题应该自己想办法先解决，哪怕并不是自己的责任范围。我认为，狗咬耗子不是多管闲事，猫还应该请狗吃饭。因为，在第一时间内把问题解决，才是最重要的。
从管理上可以建立华润蓝剑的核心竞争力——那就是通过管理建立一个系统，让所有的员工都在这个系统下发挥最大的能量，每一个员工都为这个系统运转得更好做出自己的贡献。但是每一个员工的离去也不会对企业造成致命的影响，不会因为一个人的离开而影响到公司的经营，因为每个人手中的资源，都必须是公司的。这就好比一个机械系统的某个零部件坏了，但只要换一个零部件马上就可以运转。如果系统内的每一个零部件的性能都优于竞争对手的话，你的企业便是有竞争优势的。美国通用公司虽然有很多骨干相继离开，但至今仍然是世界一流的公司，正是因为它坚持了这一点。
■关于人才
我提倡直接思维、直接讲话、直接做事的作风，即所谓务实、求实、唯实，不拐弯抹角，模棱两可。一个企业需要许多强有力的能干的人。越是好的企业，就越需要强有力的能干的人，俗话说：“倔儿不败家，烈臣不误国”。但是，一个企业把众多的能人组织起来、捏合起来，形成更大的力量很不容易。如果搞不好，力量常常会互相抵消。我认为，重要的是形成一套完整的机制，以机制的能量去发现人才、聚集人才，比企业领导人敏锐的挖掘能力更强大。
我们用人的标准就是实用、简洁，对大家是平等的。我要求员工有三点，第一就是要勤奋、肯干，这是干工作的首要条件，其次就是要喜欢干这件事，如果这项工作你自己不喜欢，肯定干不好的。另外还要注意学习，要有上进心。
■关于竞争
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 网友评论：华润蓝剑总经理张量：把企业做成“狮子”（只显示最新10条。评论内容只代表网友观点，与本站立场无关！） |
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