|
|
|
☆ 提起王兴泰，我想食品行业的许多人不会陌生，尤其是郎酒的经销商不会陌生。1986年从日本进修回来，王兴泰先后在泰国正大中国公司、泸州粮油集团和郎酒集团从事企业管理工作。
２年前，王兴泰辞去郎酒销售公司总经理职务，“隐居”了起来。其间，多家白酒企业请他“出山”，都被他婉拒。经历了“山寨式”管理（乡镇企业）、“派系式”管理（国有企业）和“家族式”管理（民营企业）等不同职业阶段的王兴泰，饶有兴致地为企业做起了咨询和培训。如此，可以使他以自由、独立和审慎的姿态为企业做事。
王一边为企业做咨询，“出卖智慧”，一边把他介入白酒业尤其是郎酒以来的管理心得写成书稿。很长时间，他乐此不疲。
一部书稿
“隐居”起来的王兴泰，有足够的精力对白酒业的管理现状、营销现状进行研究、分析和反思，以求从中找到适合白酒营销的方法，规避各种营销陷阱和风险，提升白酒业营销管理水平。
在成都的“富人区”棕南小区，我们见到了王兴泰。摆在我们面前的是厚厚的一撂书稿。“这只是一部分，余下的章节正在撰写。”王说，“我只是想让你们知道，我是怎样管理企业的。”
已经出炉的这撂书稿总共分成五大部分：
第一部分：组织架构、经营理念、企业文化和管理体系。
第二部分：岗位职责
第三部分：管理程序
第四部分：员工考核
第五部分：五大部门（销售部、市场部、人行部、财务部和物流中心）的管理制度。
第六部分：各种应用于营销管理的表格
需要说明的是，这部书稿是放在“销售有限公司”这样的层面上完成的，是王兴泰十多年职业生涯的总结。也就是说，一家现代、规范的销售公司，它的“组织架构、经营理念、企业文化和管理体系”应该是怎样的；“岗位职责”应该如何设计和界定；内部管理应遵循什么样的流程，等等。
一个规律
接下来，我们的交流围绕这部书稿，进行了3个小时激烈“碰撞”。
在整个谈话中，王频频地提到诸如“定位”、“企业的五大功能”、“管理的五大功能”等之类的术语。在王看来，陷入困境的企业，做不长久的企业，很大程度上是他们“一开始定位就错了”，诸如战略定位、产品定位、市场定位、品牌定位如此等等。此外，“行业中的浮躁之风害人不浅”。一个终端价格定位在千元左右的白酒品牌，产品还未上市，老板就提出今年底要卖出20万瓶。针对这些类似的例子，王兴泰有个形象的比喻，“究竟是一边修路，一边上车；还是先修路后上车？如果是拖拉机，可以一边修路，一边上车；如果是宝马车，则不行。”在这里，“拖拉机”好比“杂牌酒”，“宝马车”好比“品牌酒”。
实际上一些企业吃亏就吃在这些最基本的概念上。纵观白酒业，很少挑得出一个从战略设计的高度对上述定位进行审慎考察的企业。更多的是“看着办、走着瞧”。他们的出发点就是“卖货收钱”乃至“圈钱”。可是一旦步入市场，就发现需要相当高强度的智慧劳动，来整合繁复的社会资源，来掌控精妙的操作技术，要求之高，远远超出了企业当初的想象。被自己造出来的产品追逐得狼狈不堪是常有的事。
“必须按照现代企业制度来管理企业”。王说，目前有些企业压根连这样的认识都没有，“老板的思维很关键。”
对中国白酒企业管理现状的考察，使得王不厌其烦地提起“企业的五大功能”和“管理的五大功能”这些常识。何谓“企业管理”？简要地说，“企业的五大功能——生产、销售、研发、人行和财务”以及“管理的五大功能：组织、计划、指导、营运、监督”即构成了企业管理系统。
对于稍懂点管理学的人而言，上述概念不难理解。难就难在具体的运作上。而这正是王的担忧所在。他说，许多陷入销售困窘的企业，将问题的根源指向了“销售策略”。似乎困难只在于“打法”没有对手高明。而事实上，很多企业即使得到了很好的行动方案，显然也未必能够做好。细查之下，发现是“销售管理”问题。由对“销售管理”问题的觉悟，再延伸到对企业整个管理体系的审视，最后发现，管理问题的实质是人力资源问题，而这一切问题的归宿，又都指向企业战略设计上的欠缺，而这些欠缺，在相当程度上，又与老板本身的状况密切相关。
“这似乎已经是一个规律”。王兴泰说。“如今的销售，早已经不再是出货收钱那么简单，如果企业不能够对广泛而复杂的社会资源进行精当的整合，那就休想进入市场去完成自己的建树。这就对企业提出了几乎样样都得是专家级那么高的要求。”他表示，只要企业愿意，在前期，他可以深入到企业去免费为他们提供培训和决策咨询。“三五年后，管理咨询将会在糖酒食品领域大行其道。”王以为，“很多老板觉得自己的管理不到位，销售不佳，但不知道原因在哪？潜意识中已有寻求外脑帮助的需求。”为了推动白酒企业的管理进步，改变当前“拳打脚踢[1] [2] 下一页
|
|
 网友评论：王兴泰“出卖智慧”充当“外脑先行者”（只显示最新10条。评论内容只代表网友观点，与本站立场无关！） |
|
返回首页 
您现在的位置： 
