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☆☆ 山西杏花村汾酒（集团）公司作为山西省属12家实行授权经营的国有企业之一，去年4月被改组为山西杏花村汾酒集团有限责任公司，改制后的汾酒集团，借改制之契机，实施企业体制、机制、管理和营销全面创新，依靠科技创新和管理创新，实施大营销战略，重振了汾酒雄风，再铸了汾酒辉煌。仅今年1-6月份完成工业总产值52329万元，销售收入完成68842万元，实现利税26443万元。公司在全国同行业综合效益排名由2002年的第6位上升到第5位，并荣膺中国最具影响力企业称号、全国轻工业质量效益型先进企业特别奖、全国厂务公开先进单位。最近，我们采访了山西杏花村汾酒集团有限责任公司董事长、党委书记郭双威。
山西杏花村汾酒集团有限责任公司董事长、党委书记郭双威说：去年，山西省政府对大型企业集团授权经营，是国有企业改革史上的一次深刻的变革和重大突破。将国有资产授权经营、政府派出监事会，解决了国有企业出资人缺位问题，摒除了以往对国有资产运营管理监督不力的弊端。被授权企业按章严格规范法人治理结构、建立现代企业制度，有助于国有企业尽快实现向现代企业管理体制的转变。这次授权经营后，我厂成立汾酒集团有限责任公司，对整个企业而言是实现体制创新、机制创新、管理创新的一次难得的历史机遇。
汾酒曾经是中国白酒行业公认的“汾老大”。1988-1993年，曾连续6年在全行业当中经济效益排名第一，为名优酒和整个白酒产业发展做出过巨大贡献。汾酒拥有着悠久的历史、深厚的文化底蕴、精湛的传统工艺、超凡脱俗的品质，这样好的产品，这样一块资源丰富的历史名牌、民族名牌、国际名牌，企业却没能做大做强，与同为历史名酒的五粮液、茅台等拉大了差距，其原因主要是观念与机制的落后。
汾酒（集团）公司改制成为山西杏花村汾酒集团有限责任公司，标志着汾酒事业步入一个新的发展时期。近年来，我们充分利用改制、授权的难得契机，通过机制创新，激活国有资产存量，实现资源的合理流动和优化配置，通过企业集团内部的资产重组和产权连结，真正解决治理结构缺陷和管理不规范等问题。理顺国家与企业的产权关系，实现公司制改造；理顺核心企业与成员企业之间的产权关系，构建母子公司新体制；建立规范的现代企业制度，通过深化企业劳动、人事、分配制改革，完善企业内部有效的激励机制和约束机制，让市场化机制为企业发展增添创新活力。
谈到创新观念与实施名牌战略时，郭双威强调指出，缺乏突破性创新和构想，缺乏强烈的扩张欲望和把蛋糕做大的雄心，不注重创造和发展名牌，不敢在传统酒业上大胆嫁接新技术；产品的更新换代周期过长，这些表现都是偏安一隅、坐井观天，导致晋酒危机的直接因素。观念上的差距，必然导致技术创新和营销创新等全方位的差距，久而久之就会因为长期丧失市场的主动权而坐失良机。只有清醒地意识到落后，承认差距，找到落后和差距的根源，才能知耻后勇，奋起直追，为此，我们充分发挥晋酒大多为清香型白酒和接近国际口味、符合食品消费“回归大自然”等优势，利用其具有3000年酿造史的深厚底蕴，科学地制定和调整了企业发展战略，努力实现了以低成本、高科技、产业化为特征的名牌扩张和可持续发展。
我们的具体做法是：
1.实施名牌战略，必须以质量发展战略为基础。在围绕质量这一永恒主题做文章时，我们从产品到服务、从技术到营销和管理，形成了全方位的质量保证体系。实施名牌战略，必须注重人力资源在现代企业管理中的作用。在人才的选拔、任用等工作中，我们做到人尽其才、才尽其用；充分发挥企业、社会团体、研究机构和传媒的人才优势，实现人力资源的有效开发管理。
2.发挥潜力产品，形成独具特色的优势产品群。在巩固汾酒系列名牌的基础上，我们从现有晋酒品牌中选择若干个潜力产品作为结构调整的切入点，进行重点扶持发展，在创名牌、上规范、上水平、增效益上下功夫，形成了一批有市场竞争力的低度、优质、保健和大众化的新品种、新花色，把企业培育成了四大基地，即名白酒基地、保健酒基地、葡萄酒基地和酒文化旅游基地。
3.与国际市场对接，实现规模效益，晋酒做大做强的标志之一就在于是否具有规模。晋酒规模小且分散是制约其发展的重要因素，在资产存量、增量及资源向优势企业流动中，我们抓住了机遇，通过兼并、联合、租赁、控股等形式，加强资本运营、优化增量、盘活存量、扩大规模、集约经营，通过优胜劣汰，减少企业数量，提高企业质量，在实现规模经济效应的同时，逐步与国际市场接轨。
谈到创新经营理念，实现大市场营销策略时，郭双威说，晋酒的危机说到底是营销的危机，晋酒企业除对内深化改革、转换机制、强化管理外，更重要的是以创新精神抓好营销体系调整。这几年我们改革营销体制，大[1] [2] 下一页
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