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求。他们曾先后对独立核算单位进行公司制改革，成立了投资主体多元化的子公司，并对经营者实行资产经营责任制和年薪制，强化经营者的责任意识和风险意识；对科技人员实行科研项目责任制，调动其创造性；对职能部门进行事业部制改造，使其由执行单位变为利润创造中心；对中层干部实行评议制度、末位淘汰制度、责任追究制度和目标责任制，激发了企业生产经营的内在活力……
“变则通，通则久”。成功进行股份制改造的洋河集团，不仅激发了广大员工的积极性和创造力，工作质量和工作效率明显提高，更转变了企业运行机制，整合了各股东单位的资源，推动企业的快速发展。２００３年，公司销售额、利税等主要经济指标与去年同比大幅跃升，实现入库税金比去年增长３２％。
销售方式创新了
近年来，白酒业的营销竞争日趋激烈，洋河人认为，中国的白酒营销方式就像程咬金的三板斧：第一板斧，生产出一种或一系列产品，进行系列包装和前期广告宣传；第二板斧：寻找区域代理商，利用代理商的资源铺货上市；第三板斧：进行终端促销，或者干脆拿钱砸广告来拉动市场。三板斧用完了，没招了，只得重复使用，而市场营销模式的滞后，必定制约着企业的进一步发展。
因此，洋河另辟蹊径，开创１＋１全新的销售模式，工厂、经销商密切配合，分工明确，各展其长，深入终端市场，与消费者“零距离”接触，从文化的视角，以文化的手段，张扬鲜明的品牌个性，传播洋河深厚的蓝色文化底蕴，从而占领人心，赢得市场，让消费者亲身感受到洋河的营销力和亲和力，感受到洋河蓝色文化的博大和高远，创造了一种新的销售方式。
其次，洋河寻求建立自己专有或共享的销售渠道，如集团消费、个性化消费等，近年来，洋河相继与春兰集团、熊猫电子集团、南京钢铁集团、扬子石化、苏源集团等实力雄厚、信誉好的大型企业合作开发出春兰酒、熊猫供酒、南钢龙、扬子春、苏源洋河等极具个性的新产品，不仅锁定了一批大客户，还借此扩大了品牌的知名度和美誉度。
与此同时，洋河把终端销售作为整体营销的一个有机组成部分，酒店、大型连锁超市、商场，谁有优势做终端，就让谁去做，对终端销售采取不依赖不放弃、始终有效控制的策略，在其他厂家都去挤热门终端时，洋河选择大家不注意的终端，以较小的代价开拓了终端市场，公司新主导洋河蓝色经典就是从终端做起，迅速在白酒市场刮起“蓝色风暴”，不仅提升了洋河的品牌形象和企业形象，还树立了国家浓香型白酒和江苏白酒新的形象。
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