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☆☆ 不久前，华润啤酒曾经在北京邀请了十几位专家和分析人士为其指点并购战略和扩张模式，管益忻、耿兆林、刘纪鹏等经济理论家的参与从一个侧面透露出外界对华润啤酒扩张模式的悬疑。
和青岛、燕京站在一起，仅仅做了８年啤酒而且还没有自己品牌的华润显得有些底蕴不足，因此，当这个怀揣资本利剑的大鳄鲸吞南北２４家啤酒厂，以超过３５０万吨的产能一举成为啤酒“老二”时，有舆论称华润对啤酒市场格局的布控是资本对品牌的暂时胜利。
就是在那次“华润啤酒发展现象研讨会”上，香港华润集团总经理宁高宁表露出这样的心情：“认为我们只是有钱，没有管理，这是对我们不了解。”他想告诉人们，在资本光辉之外，华润具有着一个强势企业的战略设计和管理技术。资本的做点１９９３年成立的华润啤酒集团有两个颇有声名的大股东，一个是入选恒生指数成份股的华润创业，其背后是总市值３０亿美元，名列香港四大红筹股之一的香港华润集团，另一个是位居全球五大啤酒公司之列的ＳＡＢ酿酒集团，素以质量和工艺技术管理严格著称的ＳＡＢ是伦敦证交所的绩优股，年营业额近４２亿美元。
☆这样显赫的出身使“资本”成为华润啤酒最耀眼的元素，在不久前并购四川蓝剑集团一役中，出手就是５亿元，合资金额达到２０亿元，这样的投资力度足以令产业集中度极低的国内啤酒业瞠目。华润啤酒集团总经理王群在接受记者采访时称：如今啤酒行业间的购并，表面看是“圈地”，其实是一场资本战。事实上，正如一些分析人士所预言的，随着华润的大举发力，国内啤酒市场的竞争进入了资本战阶段。
对于华润来说，将“圈地”作为其资本的着力点正是宁高宁的老谋深算。宁曾对媒体说，占据行业地盘是很重要的，“我们买完蓝剑后，一年生产４５亿瓶啤酒，等中国ＧＤＰ增长，啤酒一瓶加一毛钱我就赚４．５亿元，加两毛钱就赚９亿元，关键是看有没有架构在这，到时候再来布就贵了。”但即便如此，“圈地”并没有成为华润啤酒轻视利润的理由。因为在国际资本市场的监视下，华润啤酒必须遵循着收获——赢利——回报股东的行事原则，在华润的“资本经”里，一切工作的终极目标是实现资本的本性要求，用华润啤酒市场总监刘洪基的话说，“利润是硬邦邦的。”因此，华润欲借资本之力实现的是做“最赚钱的啤酒企业”这个梦想。本着这样的出发点，华润啤酒对资本进行严细管理，王群告诉记者，这正是华润麾下的十几种啤酒品牌能在其各自的区域市场中稳居第一的奥妙所在。据说，在华润啤酒的每一个分厂，刷瓶子都要比别人省几分钱，而可供对比的数字是，几年来，华润啤酒技术改造投入达到１５亿元，市场调研每年花费上百万美元。
对于国内啤酒市场的整合大势来说，去年三大企业的兼并战仅仅是拉开序幕，宁高宁曾表示，“以资本整合市场的游戏才刚刚开始。三年后，华润创业在内地的资产应该达到５００亿元左右，净资产要到２００亿元。”在紧紧围绕资本进行企业管理和经营决策的过程中，华润将可能为啤酒业带来的影响，恐怕还不仅仅是资本的胜利。
整合是这样进行的
华润啤酒的上上下下都非常喜欢用“整合”这个词来描述他们正在从事的事业。据王群介绍，华润啤酒每年都要做一项颇为庞大的工作，就是将中国所有主要省份按照一定的指标进行综合评估，分为优先进入区域、可以进入区域和暂不进入区域，之后再依此指定收购战略。在华润的决策者看来，并购的目的就是为了整合。
华润的整合不仅仅是资金注入。宁高宁曾对媒体说：“现在看来，我们进去之后真正带进去的东西，一是资本，更换了设备，提高了产品质量。二是体制优势，华润出身香港，奉行的是香港企业的经营理念和方式。三是专业管理能力，我们收购后，９０％的企业要换一把手，换上的人很多就是我们招来的职业经理。”在宁高宁看来，华润不仅仅善玩资本。
与青啤或者燕啤的整合不同的是，华润的并购对象无不是每个区域市场中数一数二的名家或者高手，因为在缺少成熟的啤酒企业管理团队积淀的情况下，收购成熟企业无疑比从零做起更节省管理成本。尽管如此，对于被并购的企业，华润啤酒还是要建立一套并购后的“规定动作”，引进先进设备、扩产改造、用华润的经营理念改造管理体系、培养人才……在整合管理中，华润坚持四个统一的原则：统一的人力资源管理、统一的市场管理、统一的质量控制、统一的采购。王群介绍，华润啤酒的干部制度实行“当地化”策略，现在集团的高层构成中３５％是在合资收购时已经在此级别上工作的，２５％从原企业中提拔，３９％从社会上招聘。
华润啤酒集团力图通过对市尝财务、采购、质量和人力资源的统一管理来控制下属企业，但也有分析人士提出，华润啤酒对并购企业实施的高层换血可能破坏经营管理的连续性，更重要的危机在于，和所有的并购企业一样，华润啤酒面临着文化融合的问题。
不打品牌也是策略
几天前，青岛啤酒总经理金志国称，明年青岛[1] [2] 下一页
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 网友评论：宁高宁：谁说华润有钱没管理？（只显示最新10条。评论内容只代表网友观点，与本站立场无关！） |
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