鲜活的事实，令众多老牌白酒厂不能不静心思考这样一个话题——

☆　 盘活资金，疏通血脉

　　众多白酒老品牌举步维艰的原因故然很多，但真正的原因是资金滞流或彻底断源，出现了贫血症、败血症或血癌，贫血的程度直接导致企业的微利、亏损甚至是死亡。要知道，商品管理的目的是资金的管理，营销的价值在于资金在持续性流通中的积累。市场化越强的领域，资本的力量也越大。以中国八大名酒宋河粮液为例，1999年进行了债转股，顾名思义，就是将原来宋河酒厂的大债主变成了大股东，通过1999年至2001年两年的运营，并没能使宋河起死回生。其它原因可以作为一个整合评估，但最核心的症结是没有注入再造宋河品牌的充足的指标资金，而2002年，河南辅仁药业（民营企业）对宋河粮液的实质性控股，在短短的八个月中，比2001年的销售绩效竞能猛增数倍，并成功地进行了品牌再造，占领了以省会郑州为中心的中档品牌消费市场，迅速向周边纵深发展。当然输入血液的途经应视企业的情况而定，但无论如何都要输入肌体能量所需的当量数，否则杯水车薪，只会将所有的再输入变为废血，在苍白的血官的饥渴中成为负值。当然，疏通血脉只是恢复力量的第一步，被输入充足血液的肌体不一定能完全适应新的竞争环境，再创辉煌。站在新世纪的白酒营销的整合面上来分析，百废待兴有了血液，还要进行重点突破。

　　搬脂定位，重点突破

　　所谓搬脂定位，就是对市场网点、产品结构、人力资源和客户资源进行可控性概率分析，将最能赚回最大利润的核心部分，筛选出现，集中资源，完成混乱初期的重点突破，正如在乳酪中撇取浮在最上层的含脂肪最高的乳脂一样，形成星星之火可以燎源之势，进而推进四个领域的纵深发展和全面覆盖，从而完成公司的整合辉煌。

　　A．撇脂市场：将市场进行归类，选出就近年占80％绩效的重点网点市场，作为本年度重点保护市场，同时选出本年度增长率达到20％以上的上升市场，作为重点市场。在资源保证以上两类市场的前提下，如有剩余资源，可依利润和增长率程度依次分配和推广；

　　B．撇脂产品：好产品不在多，而在精。白酒老品牌企业，一般都拥有100个以上的产品群，从中选出能盈利的产品，大刀阔斧地砍掉亏损产品，同时开发能赚钱且能代表企业品牌形象的产品；

　　C．撇脂人才：找出能适应新的市场竞争环境的人才，给以重点提拔，否则培训后仍不能创造有形和无形利润的人，要么依需要调换岗位，要么清除，但同时要有至少20％的年吸收新人才数量比；

　　D．撇脂客户：曾经优秀的客户此时可能也已跌进夕阳状态，留下重点和可以重新塑造者，否则应马上将其定位为游击客户。建立核心客户管理和培训系列制度，作到与客户的有效合作。

　　以上四种领域的重点突破最终要落实在合理有效可行的机会市场的布局上。

☆ 　近水楼台，一定要占

　　厂家所在地是楼台，就近单位范围市场就是水，舍近而求远，对于一个刚起步的小企业而言，可能由于在本地品牌竞争中的绝对劣势地位的客户存在，是一种暂时无可奈何的策略。但对于一个大中型的白酒老品牌，无论出于什么原因，放弃本埠市场绝对是一种策略上的失误。我们不妨先分析一下产品消费的两个优势价位界面，既有序竞争产品市场的界面。

　　A．第一种：500ml /瓶，终端消费价180元以上，这类产品在大市场中集中了茅、五、剑等国家级名酒，但由于白酒的品牌分类不同高科技诸如冰箱彩电类，白酒品牌分作国家级名牌和区域级名牌，因此对于大中型老白酒品牌，抢占所在中心城市的高档有序产品界面是行得通的，那就是争作区域级名牌。创造区域级名牌，一定尽最大限度地抢占此价位界面。因为在高档消费界面产品中，又分作纯名牌消费和礼仪名牌消费，就象高贵的客人到了孔府家的大本营完全可以接

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