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类，应该是这两类。
刘春雄：我想我给大家讲两个例子，因为我在双汇做老总的只有，有两个经销商，一个是销售额一年5000多万，一个是1000多万，我非常看好1000多万的经销商，我不看好做5000多万。做5000多万的生意做大了，他最多的人是搬运工，收钱是他老婆开票收钱，所以他的面很大，是他的吞吐能力很大，搬运能力很大，对市场没有控制能力，这样的企业我不看好。还有一个做1000多万，他怎么做？他1000多万代理很多的品牌，有70多名的业务员，大多数营销商都不知道70多名的业务员如果管理，他通过网络，他这样说，我能在一夜之间让你的新产品摆上几乎所有的终端柜台。他为什么能做到这一点？他的业务员一个人是分街道管理，一个业务员三五个街道，这还不够。他的业务员是分专业管理，就要拿订单今天去拿订单，只管拿订单，拿完把订单拿回来，有人送货有人收款。我想我不知道大家理不理解什么叫做工业革命，工业革命从什么时候开始？是人员分工带来的。代理商最怕第一能力太强跑了成为对手，第二能力不强做不成生意，他通过专业分工解决了这个问题，但是他从来不害怕，因为你人走了，你拿订单回来你只会拿订单，你对后面的环节不了解，你收款只会收款，每个人都专业分工，带来熟练程度提高；第二使每一个人都无法产生销量，集体才能产生销量，这个情况下每个人都离不开这个团队，当很多人离开的时候，有人学到本事的时候，他出去什么都不是了。那么我们想生产企业你看谁不是专业分工的，做大的盛业企业一定是专业分工，专业分工到市场部和销售部的分工，如果说我们的经销商也能够做到市场部和销售部这样专业分工的话，那可能就更进一步了。我曾经问可口可乐一个销售部的经理，他自己以为很能干，我说我给你一个企业敢做吗？他想想不敢做，因为只会做销售，不会做策划，他拿到都是策划好的方案。经销商最大的能力是生意能力，最大的弱项是管理能力，一个企业做大不在于能做多少生意，而在于能够有效管理多少人，如果管理的人越多，你的生意就会越做越大。我觉得樊总能做大，他底下有那么多的分公司他能够做大，他不亲自做，我想这种能力。我们提这个问题也是提示大家，你能够管理更多的人，更能干的人，你就更加能干。因为老板的业绩是部下业绩的叠加，而不是你自己所做的销量。所以说在这个方面，我觉得我们代理商应该向好的供货商学习，他的管理是什么，特别是能做大的厂家，一定是在管理上做得很好。
中国企业的成功有很多原因，很多是因为营销策略的成功，但是中国企业的失败大多数管理的失败，如果一个好的营销策略马上上去以后，如果没有好的管理来支撑它，它一定会怎么上去怎么下来，所以内部管理问题，我提出来了，我想刘总有没有补充。
刘毅：我对管理不是特别了解，但是我这么多年做完以后，我觉得做好就是八个字，第一是挖能人，第二是留住能人。因为我们最近做了很多的产品，经销商能做出来，原来是做终端，但是这些企业不会营销，会营销就会很好，哪个人好就挖谁，就如同惠普针对本土的电脑企业直接采取全国一致，这是不涉及到知识产权和商业机密上；第二挖完能人还要留住能人。留住能人第一是每年保持20％的流动量，因为铁打的硬盘流水的兵；第二一定要让人无论是职务上和收入上都有上升空间；第三是期权；第四是40％是动态收益。所以我认为再好的机制不如说利益的机制，如果企业高速发展，人自然会留住。为什么？因为有速度就多赚钱。
刘春雄：下面是提问的时间，大家可以递纸条，也可以直接提问。
提问：我想问一下樊总，你做宝洁，刚才你也讲了山西做得挺好，有一些省市做得不好，有没有可能你做宝洁整个中国的外包代理呢？
樊晓军：这个问题从我的角度来讲，我当然希望自己的区域越来越大。当然93、92年只做太原，通过自己的努力做到山西，但是又想做内蒙，宝洁赔了，宝洁不希望我去外省做。这些年在山西做也是自己的努力，宝洁特别不同意，包括很多的地方都怕我做大，我都是做变通的手段。宝洁提出来2005年分销商计划，希望他的分销商做成跨区域全品牌，具有配送服务的经销商，提出这样的概念，就是可以跨区域做，做山东、河北都可以，但是目前国际营销这种趋势来看，零售超级终端越来越多，像宝洁这样的大公司应该采取直销的办法，因为今后一旦沃尔玛在中国集中采购，包括现在直接跟沃尔玛做，包括以后的家乐福，我估计这种办法已经采取两手硬，随着发展现在是4、6开，以后零售我估计会占到80、90％，这个时候已经提出口号，希望他的分销商逐步转型成为配送商，能够给他分销储用，我们现在宝洁的政策应该是这样。
我想宝洁是这样的发展，也会有很多很多的厂家会采取另外一个极端，把一个全国的市场都会给你，也会这样的。但是目前中国做的品牌，几个大的国际品牌看来不会。或许是后起之上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] ... 下一页 >>
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