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在酒也好，保健品也好，把现在赚钱的方式大概做一个思路，如果认为自己的实力适合做批发，你就做批发，如果做深度分销，别人不愿意做的苦活，但是能赚钱你就先去做，然后再发展自己的能力继续发展。因为在应用各个当中会找到机会。刚才你说上面打压和下面大型终端对你的挤压，我认为目前你如果刚进来，不能说不面临，但是我认为最好的办法你先回避。为什么？樊总我尊重他的意见，但是我个人认为联盟不是最终的出路。为什么？只是方式之一，因为我认为零售终端为什么产生这个问题，本身就是竞争不充分，如果零售终端，包括超市多了，它存在这个问题吗。如果我们现在存在进货，终端向我们要的费用很多，这个不合理那个不合理，本身就是供货的人仍然是供大于求，我觉得这是两个行业互动去解决。
第二我们能够维权，实际上他们到一定的程度以后他们也会做，包括厂家现在实际上在很多厂家面对经销商不是有联盟，我认为有条件，有条件也有成功的经验，也有失败的教训，我们聊的时候也谈到过。所以我认为这可能比较远，第一要去找哪个行业赚钱；第二你进来先回避，我不知道这个回答是不是满意。
刘春雄：我来补充一下。其实我不同意刚才提出的意见，就是经销商生存空间是不是越来越小，我一直认为经销商是完全相反的趋势，一种传统经销商的微型化和新兴经销商的畸形化，这两种是同时并存的。经销商的微型化是市场重心的逐步下沉，企业的营销单位越来越小，原来是以省，现在基本上是以县为单位，还有发展到乡镇我们都看到有，这就是微型化；另外一个方向就是畸形化，由于超级终端的发现，像宝洁这样可以直接做，出现另外一种经销商我叫做反向批发商，以前是大量买分销，现在是有很多小集中供给一个超级终端。在中国市场上没有反向批发，但是像国外这样的市场是有的，现在都已经出现了。就是实际上做超级终端的供货商，他就出现了一个畸形化的趋势，小的存在不下去了。很多经销商带领几十个上百家的经销商去做超级终端，开户费是一个帐户就够了，省得小厂家去开户，这就存在一个问题，就是另外一个趋势，畸形化。所以说现在很多地方企业和地方经销商说现在给超级终端供货1000万以下就活不下去，上千万或者是上千亿，中国超级终端增大需要一大批新兴的代理商做为缓冲，这就是机会。我认为这个空间不是小了，而是大了。
另外一个趋势就是以前的经销商都是地头蛇，家在哪个地方就在哪个地方做生意。我就见到一个经销商，他就问我，他说你给我出一个主意，我现在市场占有率是70％，将近80％，怎么继续提高？我说你做几年。他说做三年。我说你第一年做到多少？他说做到60％；第二年做到70％，第三年做到70％多。我说你别请教我了，我请教你，你第一年怎么做到60％，这很不容易，你现在想做到80、90、100％，这都是百米赛跑要创记录很难，为什么不到别的城市去做，他没有想。这里面可能有很多的历史原因，比如说潜在的意识，土地意识。有一些企业在当地做地头蛇，但是将来跨区域经营的时候你是否扩大了，我觉得樊总他的经营主体是各地市的分公司来做，而不是总部来做，各地市的分公司是经营的主体，我只能这样认为，他是在做跨企业的，加起来才是总公司，不要从上往下看，应该从下往上看。这个时候经销商的生存空间是压缩了吗？不是，我认为是扩大了。按照传统的思路一定是压缩了，我不知道这个回答大家满不满意。
樊晓军：有一个条子，产品进大超市，不进超市死得更快，进超市却很难。我谈一个观点，很多人问我你做不做生意，你做联合会做商会就占很大的时间，实际上商人都是抓机会，我认为现在有两个机会，第一个机会零售终端是越来越强大。你进入零售终端是越来越难，你刚做很难，门槛很高。因为你进入很难，所以我们以前做的人，就相对来说比较安全，所以我觉得到任何一个市场上，如果市场上不形成半垄断的时候一定是胡搞的，都没有利润，而国外都是有规矩的，市场一定要形成半垄断才有利润，如果没有一定的规矩，刚才刘老师也讲到越分越细，分越细成本就高，过去一个人又下订单，又搬货。宝洁给你毛利润如果还不多，过去卖一个亿5个点挣500万，我办公条件等等都可以提升，这是一个很矛盾的事情，我觉得这也是很矛盾得失清。大家应该意识到现在通过零售的强大，我们自身在这里面的人应该相互团结提高门槛，防止新的竞争对手进来。所以搞联合会一个很大的机会就是防止新入行的人进来冲击你，这是一个机会。
第二个机会，既然你代理超市这么困难，超市还要倒闭，为什么代理商自己不搞超市，自己搞赔和赚了都是自己。现在单靠一个代理商很难搞一万平米的超市，但是本城市就有快倒闭的超市，可以联合，代理商100家、200家联合供货一块做，就挺身进一个新的平台。如果跟全国零售迅速联合，自己就有销售网络，接下来这个故事，如果我们代理商自己能够去生产一些产品的话，在全中国我 << 上一页 [11] [12] [13] [14] [15] 下一页
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