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们可以进入自己的店去销售，就成了折扣店，就是通过购买剩余的生产力，你的价格就很低。商人都是抓机会，这是一个非常乱的时代，也是一个英雄辈出的时代，一定要抓住这个商机，不要闲乱，进去是很难。但是对于新入行的人很难进入，门槛越来越高，现在全国大一点城市收费都收到16至20个点，这些非常可怕，以前只是2、3个点，除非卖假货其他都很难承受。但是同样新入行的人新产品更难进，所以我对未来的分析一定都会划分，大的有大的办法，小的有小的办法，们国外这么少的层次在中国不会，因为中国城市的特殊性和收入不平均性，有很多层面和很多渠道，所以大家早就定好位可以抓住机会。尤其是现在没有做的越来越难，现在还没有那么规范，抓紧时间做，现在打一打喊喊口号超市就让步了，过几年就很难。因为当具有绝对销售量大的时候就不能让步，像这一次上海的协会最终也没有让步，虽然打了一唱也没有多大的让步，所以我感觉市场秩序会逐步规范，现在的机会很难。一个是你要入行赶快做，一个是在这个行业要赶快铸起堡垒。仁者见仁，智者见智。
刘春雄：樊总说不害怕终端欠钱，欠多了就收的？
樊晓军：这是另外一个说法，因为终端没有一个终端实有资本一定小于应收款。欠供货商的钱一定要比垫的钱要小得多，其实我这一次去香港也跟很多投资公司在谈，这就是机会，欠的多了如果有大的资本进来，就和香港股市一样，如果流通太多别人拿钱很容易就收购。零售店很大的漏洞就是外钱太多，如果说一万平米一年卖2、3亿，如果一年欠1个亿，大的资本进来收编就很容易。手里的欠款单一买老板就该走了，实际上现在整合零售也挺容易，靠我们的力量做不到，但是我到处奔走说服一些大的企业。像这一次香港华润收购很多啤酒厂，你在广东收购了万家，但是你想中国大多数都是单店，每一个城市都有很多很多的单店，他们力量非常弱，而基本上要么就是租个地方，要么就是自己盖地方，这样流动资金就没有。如果抓住这个商机，整合零售就非常容易。建很多的店很麻烦，但是通过整合很容易，资金整合就可以创造一个超级大的航空母舰，需要大家有一个很好的游戏，很好的模式，当然这是一种很好的想法。
刘春雄：这就是樊总的敏锐。现在神州超市已经收购，就是因为欠款太多就收购，樊总自然而然进入下线，产业链的下游。
樊晓军：我们做了神州以后机会特别大，国家供销社，江苏有一个苏供，有一个推广叫做新合作超市，在全国各地组建，需要跟供货商结合，在山西做了10个店，在临汾开了三个店，因为大家知道供销社在农村市场网络非常大，一旦进入到零售，跟新的可以合作，跟旧的也可以整合。所以我们做了两件事情，一个跟供销社谈，一个就是跟当地邮政物流局，邮政物流局非常大，每一个县都有配送中心，他可以在48个小时配送到每一个镇，就是任何一个国家做不到的。第二就是邮政最大的资源就是邮政有自己的光缆线，这是邮政非常自豪的。光缆线你们想想如果有这种光缆线，电脑一联上，未来几十年国外公司包括沃尔玛也做不到自己有光缆线，邮政找我说我们一定要把县、乡的配送中心全部都结合起来。这种资源你想想根本配送中心都不用做，因为太大了，一个配送中心投资2个亿，现在给海尔做，也给安利做配送，所以他很容易把它整合起来做营销，这也是一个机会。利用这种国有、民营的海外资金，其实机会是很大的。
刘春雄：我们最后一个提问。
提问：非常感谢给我最后一个机会，我想问四个问题，一个嘉宾一个问题。第一个问题先问樊总，就是做为比较成功的经销商，我刚才听你讲从92年就开始做经销商，我第一个问题就是说如果让你重新再选择的话，你还会再做经销商吗？
樊晓军：我觉得60年代出身的人，92年就比较早了，92年八同公司是挂集体的牌子，那时候不让私营企业，历史不能改变，那时候只能这么干，在这个过程中我有转变，我们老板也是做卫生巾的，我们舒尔美当时是第一品牌，但是转得不好，世界上做卫生巾做得很好，如果这个品牌做下来就做得很好，现在金百利在中国做得也不是很好，但是在中国也有投入。所以我感觉到我自身做流通，我是一个比较有韧劲，如果再去选择当然没有这种机会，如果有机会我觉得流通还是比较轻松，产出比比较大，投资小赚得多。
提问：问一下郭总你能简单预测未来十年经销商与厂家的关系会是怎么样的？因为上午有一个专家把厂商和经销商的关系概括为三个关系，你认为未来这种关系还会持续吗？
郭金龙：如果从方向上来讲，刚才开始讲第一就是本身我们中间经销商处于什么位置，我们不管什么角色，在未来三年内一定是这样的，就是制造商、消费者之间最重要的协调体是谁？就是我们在座这些人，而这三年内我认为是两边，更多的不是折腾。下游如果我们中间还有一个环节是终端，除了樊总这种模式，比如说非常多的 << 上一页 [11] [12] [13] [14] [15] 下一页
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