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代理比较早，一直在做日化，宝洁是唯一从过去到现在把一个省交给一个经销商，我们过去就成为宝洁在一个省的代理商，这很不容易，并且我在做批发，97年以前做基本上五大国际品牌都代理，像德国汉高、花王，联合利华，这也是很不容易的，可以说过去从宝洁学了很多东西，宝洁所有大的事情都经历了。取得的成绩也是可以，尤其是最近一两年在宝洁最低迷的时候，连续一两年在中国乃至亚太，我的增长量是最高的，包括今年，因为宝洁这个财年就是2003年6月至2004年7月结束的财年也是第一，包括前年、去年保持宝洁连续增长量是第一，可以说能够跟宝洁密切配合，学了很多宝洁的东西。八同在山西号称小宝洁，就是因为我们能够严格来贯彻宝洁的策略，包括策略出台以后能够迅速布置下去，所以我们有非常好的销售队伍，通过这几年和宝洁的合作可以说培养这样的一支队伍，能够把宝洁先进的东西迅速的消化并且推广下去。
另外我们除了向宝洁学习以外，我们自身也有自己的东西，我们历来强调学习宝洁的东西，完善宝洁的东西。所以我们少走弯路，因为宝洁很多政策推广下来，也和实际有一定的距离，包括一些价格，一些促销，一些政策出来以后，我们跟别人最大的不同就是我们能够把宝洁的东西拿过来认真的研究，然后结合我们山西当地的市场，拿出一套行之有效的办法来推广，这要就是少走弯路。可以说这样很费劲，大家知道宝洁是非常严格执行销售政策的公司，要去改变它的一些东西，是要付出很多很多的努力才能够说服他。具体讲今天主要就是谈做宝洁和做本土有什么区别？
最大的区别，就在于文化上的冲突。可以说跟宝洁做，你要受到宝洁强大的文化的压力。在座的肯定有很多的经销商有这种感触，你做宝洁的东西，你的奖励计划怎么制定，宝洁有宝洁一套奖励计划，而你公司有公司的奖励计划，这样处理不好以后业务员出去不说是公司的人，而是说宝洁的人，忘了自身的企业，这和本土不同，本土没有这么大的压力，尤其是奖励计划，尤其是工资体系，你做好以后，对于你选拔人才，挖掘一些人员，培养一些人员都是非常有利的。可以说跟本土的合作，这方面都是你来进行，包括奖金。宝洁不是这样，给你的工资和促销费都有自己一套体系，包括营销员的工资直接打到卡上。这样做为老板来说，如何去控制业务员不去出现问题。甚至有一段时间出现了不打卡，处罚的东西处罚不下去，因为工资在他手里，好多成为两张皮，很多我们国内的经销商遇到的问题，就是自身的管理体制和大量强势品牌的厂家产生了冲突，这个时候该听谁的。宝洁希望你用大学生，或者是素质非常高的，你觉得大学生成本很高，不如用高中生或者是踏实肯干就发生冲突，有一些公司就放弃了叫宝洁的经理来做，现在有一些经销商基本上不管事，订单不看，市场也不下，基本上交给厂家来做，这样就丧失了巩固市场的机会，这是一个比较深的感触，就是文化的冲突，管理的冲突。
宝洁希望你这样做，而你自身又希望这样做，如何去协调这两方面。本土的品牌是达不到这种管理要求，因为他管不了这么细，对人员，对你各个方面的管理，甚至于工资、甚至于档案、考勤，宝洁管得很细，这个时候如何去平衡。如果你只做一个代理品牌好办，如果你做若干个代理品牌，一个行业还好办，如果是若干个渠道，比如说还做食品，这样的冲突是非常大的，互相还比，这个经营部和那个经营部就比，联合利华经营部工资搞得反而很复杂，内耗就会加剧，这是本土品牌和强势品牌或者是国际知名的品牌一个最大的不同。
这里面再举一个例子，例如财务，宝洁上的是一套订单处理系统，这个订单只能开宝洁产品订单，别的产品订单还不兼容，造成你财务就非常复杂，你还得有两套人马，才能运用好这套东西。因为宝洁也在想我自己花这么多钱做的软件，不可能让别的公司来做，这样就给你带来很多的麻烦。如果一个公司宝洁这样做，联合利华也是这样，强生也是这样，或者是你要再做别的品牌，要求就非常严了，所以成本就会加大。就是具体到财务管理上也是这样。
第二点感触很深的就是在营销的策略执行上，本土品牌更多的是要发挥经销商自身的能力，你像我们做快速消费品，还不是保健品经销商、食品经销商，最大的感觉就是国际品牌多了以后丧失了参与性，就是执行，培训好，很强的培训你去认真执行。本土品牌不是这样的，你必须要有很强的参与性，结合当地，因为很多广告费都是大包或者是促销费大包，基本上给你多少点你自己去搞，随你去搞。如果做为一个营销人，做为经销商很希望自己能够参与一种促销，把这个品牌从0分销一直做到90％的分销，这很自豪。但是宝洁没有，宝洁的计划非常细，计划从出台开始就要做广泛的试销，再做测试，宝洁所有在中国的测试，山西都做为重要的，山西人口只有3000万，也很穷，但是宝洁很多的测试都是放在山西来做，很多牵扯到宝洁重大战略性的转变，很多测试都是在山西进行测试的上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] ... 下一页 >>
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