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，会做很长的测试，测试以后再把资料做得非常细，可以说培训也非常细。一定要让所有的参与人员知道，不需要你参与，只需要你执行就行了。本土企业不会这么细，不论是测试和试调都是这样。本土更多是依靠经销商自身推广产品的能力，这是一个很大的不同。
第三个不同，就是宝洁的制度化。可以说宝洁没有商量的余地，你订单付款期到了，14天付款期到了，订单电脑自动就锁了，非常严格通过制度来管理。这种方法也好也不好，好的就是大家都比较简单，你订什么货，包括执行什么，都是靠契约提前合同做得非常好，矛盾会减少。不好的就是遇到特殊情况，因为中国市场还是很特殊，没有办法，宝洁反映一个问题太慢了，一级一级，销售和财务没有关系，财务和销售没有关系，宝洁的体制因为大家都知道世界营销的一面旗帜管理模式和我们本土企业的管理模式是不一样的，宝洁很复杂，我做了十几年也搞不明白，他是有级别的，叫M1级，M2级，是分级别的。分属的老板也不同，所以有时候很难搞清，太庞大了，不知道问题反映到哪里。不像本土企业这个人不作主就找总经理，总经理不作主就找董事长，宝洁很难冲破这个问题，因为它太复杂了，一个报告打上去到反馈回来是非常非常长的，这就是制度化所带来的弊病，在一个成熟市场如果靠契约制度化很容易，在一个不成熟的市场，比较混乱的市场，还没有建立起秩序的市场里面，反映就比较慢了。所以有时候跟竞争品牌竞争过程中就慢三拍，这是第三个感觉。当然做了这么多年快速消费品，国际知名品牌和国内品牌都代理过了，分久必合，合久必分，总的来说讲三点，抛砖引玉，希望大家能共同讨论，谢谢大家。
刘春雄：刚才樊总的话引出一个话题，做为一个经销商代理厂家的结构如何，代理宝洁不赚钱，但是千方百计要做代理商。如何赚钱？做为一个经销商应该是什么样代理厂家结构或者是品牌结构，甚至再延伸一下你的产品结构，刚才这个话题，樊总讲的这个话题，郭总再引申一下。
郭金龙：刚才樊总实际上代表了我们整个经销商，我认为不但是方向，实际上他很多东西都做出来了，很多都是在摸索。我们刚才事前在聊，如果从我们现在研究的，一开始刘老师介绍说我是经销商这里面的理论家，我说第一不能代表利益，因为我们研究是怎么赚钱，刚才樊总代表的就是他是从产品出发，基于产品，后来发展到功能这样一个盈利模式。实际上我们现在很多人代理国际知名品牌包括国内品牌不赚钱，为什么去做？这个问题从我的理解来讲，这里面讲的三至四个不同，不同用在哪里？是不是只是给宝洁做了搬运工，任何东西肯定会有回报，至少在几个方面：
第一对应国内厂家的时候，国内厂家很多事情都是大包交给你做，市场这一块费用交给你去做，这一块得到的利益，就是找到樊总、王总、张总是不一样的；第二就是现在很多产业都延伸了，上半场我们探讨到核心竞争力，我们不去探讨，到底盈利模式是什么？实际上不去探讨理论的东西就是赚钱。实际上这个东西是无非别人跟你竞争的。这个就叫核心的，从赚钱的角度来说就是这么简单，我从下棋来说就是初段和九段的差别是什么？初段不到关键的时候不认输，九段一下就知道。实际上很多东西我们讲模式，发展一个东西以后，这个东西和前面所说的转移，制造商的转移，价值的转移，我认为不应该叫转移，我认为本身在代理商当中，整个链条当中承担了很多的功能，付出了很多。现在应该是补偿，我认为应该是补偿，不叫转移，我们付出了很多，所以我们现在做的一些工作也好，或者是樊总所说的，我是这样理解的。
刘春雄：刘总。
刘毅：刚才听樊总和郭总介绍一下，我是这样感觉的，因为我们主要研究招商，叫商机行销，但是这么多年我感觉到经销商包括厂商都应该把自己的经营行为看成是投资行为。我觉得目前在全国市场上，我接触具备投资家或者是投资意识的经销商太少了，但是凡是具备这种意识的，都赚了大钱。不是说想象的赚钱。为什么我说举一个例子，因为我们一年做50、60个招商，招商是干什么？就是找经销商，每年找的越找越辛苦，因为产品要求越来越高，二是我发现经销商现在正在贫富分化，有的经销商前几年还几个亿，后来战略失误就一穷二白，有的经销商可能前几个月还是小老弟，但是完成几个战略转型两、三年就是几个亿，所以分化速度越来越快。
第二就是保持很难，最早听婷美周峰总经理说原来做婷美都是做有面子的事，但是不能光做有面子的事，还要有财富积累。任何好产品都不能永远辉煌，所以经销商每半年或者是每一年就做出一个决策。我认识到很多经销商都有自己决策投资部门，他就是选择哪些产品是品牌性产品，我相当于代表他做一线经销商旗帜产品，哪些是获利产品，哪些是包费用的产品，哪些产品是黑马产品，会有一系列的分配。包括他会分析自己在当地的渠道优势，是往哪方面转型，是做成整个服务平台还是做深度营销还是其上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] ... 下一页 >>
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