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其实我做的这个很失败，因为不可能把所有的产品放在宝洁里面，因为那是没有办法卖的，业务员出去宝洁的货很容易就能结帐，别的货就不容易结帐，我们尝试了很多的办法，最早的大经销部用宝洁做为龙头带领其他的小品牌，宝洁冲量其他小品牌赚钱，这很难做；另外就是成立若干经销部，宝洁经营部、联合利话经营部，经营部是联合的，但是销售是独立的，这样投资成本很大，还是可行的，做得再大一点就是成立分公司，宝洁销售分公司，干脆注册一个山西宝洁销售公司，宝洁一开始说用我们宝洁的名字，宝洁哪能随便用？最后就同意用，这是不允许的，最高境界就是搞销售公司，再搞若干销售公司，再搞综合销售公司，把品牌都放进去，很多经销商都会这么想。刘总说的对，做为经销商如何把产品做丰富，这一点要认真想一想。如果像宝洁带一些小品牌很难做，做不强，除非是做2批、3批，1批很难做到，宝洁也不允许做，工资全部都是宝洁发的，不允许你口袋装这个东家的货，也装那个东家的货。这一次我去上海一个化妆品大公司说特别大的不做，特别小的不做，就做中间的。各有各的办法，总之要认真想。
做为厂家要招商的时候，还是要找优秀的代理商，但是你要用宝洁的代理渠道成本也是很高的。其实用宝洁的渠道非常好，最起码销售队伍还是非常优秀的。你一定要给他一个办法，最好的办法就是宝洁的生意不动，让他在宝洁身上学的东西专门拿出来投资另外的销售队伍，这样是可行的，现在很多做消费品和化妆品都是这样做，不进入宝洁的渠道，只是在宝洁大的公司里面，大的队伍里面单拿出一支队伍来走，跟上宝洁队伍走。在后勤和财务上统一，这样成本会非常低，这样就有钱赚。其实我还是对宝洁有意见，毕竟宝洁没有保持一开始的层次或者是队伍的素质，现在队伍的素质有一点趋于下降，不能说最优秀的人来做，现在应该说最前位或者是比较精英，如果整个经销队伍的素质下来，你对你今后将来市场，巩固市场是很难的，所以宝洁这几年明显感觉到总量没有下来，但是市场份额下来，随着本土的洗发水，洗涤用品太多了，你们也看到二线品牌对宝洁形成重大的冲击，利润更低，销售更难的，虽然总量蛋糕做大，虽然总量大了，这一点宝洁高层也在认真反省，如果留住最优秀的经销商，留住最好的渠道，而不是重新去打造。
另外在座都挺关心，其实我今天中午刚刚回到北京，我去了一趟印度和斯里兰卡，我毕竟不是老师，只是善于总结，能够把知识系统化，如果你们有什么问题可以在讨论会上多谈到。大家最关心就是怎么维权？其实市场走到今天也是按照这种顺序，或者是按照这种秩序来走的，为什么中国没有大的经销商？是因为中国没有大终端。过去第一步先是厂家做大，随着宝洁进入，中国有了大的全盘考虑一个市场的公司，它会把你按照全盘的考虑打造，希望你做区域性的代理商，希望你做全品牌的代理商，希望你能做销售量队伍专业的公司。但是因为过去的零售是比较散的，但是点，你做为一个经销商，因为太散了，你也很难做大，像美国的福来明，最典型就是福来明前年的时候，停止了对美国第二大供应商海马特的供应，海马特迅速就倒下去了，那是因为他的品种太大，他占到零售50％的供货量，这样超级大的代理商，超级大的经销商，当他给零售供货停止的时候，零售就会关门，中国为什么没有做到这一点？中国没有大零售就很难诞生超级大的代理商。现在所有的国际品牌都进来了，本土品牌也迅速成长起来了，过去都是卖几个亿，现在都是几十个亿，上百亿的公司也越来越多。他们做一个市场是在全盘考虑，他们也需要厂商关系不能老是这么紧张，也是希望能够长期合作，也是希望能够形成战略合作伙伴，就要看终端。随着终端越来越正规，越来越有秩序，超级大的代理商就必然诞生，像宝洁要么最后宝洁直供给我们就算了，现在宝洁就是直供超级终端，像沃尔玛、家乐福，或者是本土大的零售店，所以宝洁是两支销售队伍，一支是直接做超级终端，另一支是做分销商的。现在宝洁的销量是6、4开，分销商的比例占60％，超级终端商的比例占40％，对于宝洁是两手硬，既不能扔掉超级终端，也不能扔掉代理泉。现在直接跟超级终端做的，现在宝洁在坚持做，两个渠道同时做。做为我们来说，我觉得随着今后将来终端越来越强，小一点的代理商，经销商肯定在零售商就活不下去，因为门槛越来越高，是必然要倒下去一大批。因为现在一个零售终端太多的供应商，都是上千家，因为现在在中国做集中采购几乎就很小，据我了解就是上海的麦德隆，能够做到局部的中央采购，其他的家乐福、沃尔玛都是在本地，辽宁就是辽宁，广东就是广东，还是以本地采购为主。要发展到真正做到中央采购还需要五至十年的时间做到中央采购，因为现在中国的网络还是以地区级的，我们叫块块代理，一块一块以行政区域划分为代理，山西就是山西，河北就是河北，北京就是北京，今后将来超级代理商一定是条条代理商，或许我就做沃尔玛，或者我就做家乐福，我做北京华联，别的上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] ... 下一页 >>
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