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这10万户一年销售多少水，收回成本，给天津市计委和市政管理会打报告，允许他多收3分钱，由自来水公司担保，从银行贷款，自来水公司就变成水务集团，一转向，这个企业每个人服务水平都比较好，通过这样一个转移支付的解决分析，结果现在天津10万户一年流水几千万，现在全国几十个城市都在做，所有新兴代理商关注这个公司一下成了当地水务公司，接触自来水搞这样的服务，通过接触燃汽公司，电子公司，因为今天都是探讨传统的维权，我们叫做存量资产在做，我是做一些增量资产，因为增量资产这中间空间利益比较大，大家怎么选择利益空间都比较大，而且很容易迅速做成当地第一。但是做当地传统行业，做日化产品在山西就做不过樊总，所以不如开拓一个全新的行业，所以刘老师说的问题，要识破一个骗局等等各个方面，包括经销商和厂商并不是天生就为了骗人，但是有的是不得已为之，一是门当户对；二是如果大家要想识破厂商的骗局，新兴行业的骗局可以跟我联络，我可以给你们出主意，中国经营报很多项目虽然我不了解，但是可以分析一下，有一些项目是好项目，但是你身子骨不适合而已。
刘春雄：因为我们今天主题是怎么做，所以我想下面转向一般的经销商不讨论的话题就是内部管理的问题。因为我想我们的经销商们大多数是做生意的好手，但是生意是一单一单做，但是现在我们都转向做市场，做市场最重要不是一单一单做，而是管理。为了比较简单一点，樊总我问你几个问题，第一你的内部机构是如何设置的，你的流通这一块，生产那一块不说，流通这一块内部机制是如何设置的？
樊晓军：我在全省有7个分公司，所以我有一个集团公司。全省7个分公司都是全资子公司，都是我的，所以有一个集团公司，集团公司主要是在后勤方面进行管理，像财务。我们戴一个大帽子，管理模式是如何管理模式，是军队的模式，我们取一个名字叫双线指挥下的事业股制。什么叫做双线？就是我的财务既要服从于我总公司的财务部，但是同时也要服务于当地分公司的总经理。我们赋予总经理很大的权利，但是也不能失控，说把权利全放了，万一出现财务问题怎么办，所以我们是双线指挥下的事业股制。
刘春雄：钱是每一个分公司的？
樊晓军：每一个分公司独立运作。因为宝洁公司不是一个代理商，是一个地区一个代理商，一个代码，我也想统一，全省统一结算，但是现在宝洁做不到，宝洁是一个地区一个代理商，一个代码，现在宝洁也在转，转成599—1、—2、—3就统一了，因为我一个省是7个客户，跟广东、福建一比，我的量就很小，如果我拿一个省跟他们一个市去比，我的量就起来了。但是现在宝洁不是这样排的，没有办法排，必须加起来，口头上是这样的，但是现在必须跟厂家步调一样。在内部管理我总公司主要侧重于行政，我总公司人也没有几个，一共就是8个人，行政人事是一个部；储用保卫是一个部，另外还有资金部，还有一个法律办公室，法律办公室就是负责追欠款，因为欠款很多，我们有一个内部赊销管理体系，当出现帐款回不来的时候，我们有一个时间限定。好比各个公司经营部的经理，你是有一个月到二个月的时间，总经理有几个月的时间，超过这个时间就必须要上报，我们就该起诉了。如果不起诉的话，产生的损失要逐级扣，每一级都扣，业务员是多少，业务经理、部门经理、财务经理、副经理，因为财务经理必须通知，这家60天不结帐就要报到法律办进行结算。
刘春雄：樊总有他的特殊性，我想问郭总一般的经销商没有分公司的，他要做大，肯定有很多人，很多的职能，一个老板自己做生意是做不大的。我曾经做过实证研究，就是县级经销商往上送货，老板亲自做只能做150个下线客户，如果超出150个下线客户就要有助手，比如说有80个人的经销商公司，樊总是有1000多人，他有分公司了，如果不这样，我们也不像个体户的管理方式，也不像樊总这样的管理方式，在这中间应该如何设置机构和管理？
郭金龙：简单地说一下，因为整个企业刚才讲结构，代理商经销商的结构和企业差不多，首先的区别是行业不一样，比如说跟快速消费品不同的，慢慢都有商务部。为什么？这里面本身开发这里面就是商业推广的方式不一样，用知识和技术去推广，包括和企业宣传的方式，包括结算都不一样。所以你刚才讲的如果从一般意义上来讲，一般经销商的功能我们说有几个，所以从系统里讲，刚才讲到常规的都有，但是新发展出来的今年都分了，一个叫做分销系统；还有一种叫做推广系统，有时候要帮助下游，承担厂家的一些任务，做活动配合这是需要的，这应该说做为经销商来讲人员增加，包括难度比较大的。其他包括财务，包括其他的，包括现在也有向企业化发展，今后不是跟经营有非常大，日常管理和代理做为老板比较头疼是这两个系统里面，因为我说了不同行业里面，甚至不同的区域有所区别，但是现在增加分成两大类，一类是业务这一类，一类是推广这一上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] ... 下一页 >>
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