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☆☆☆25年 可口可乐的中国见证☆
☆☆☆☆☆☆☆ ----访可口可乐中国有限公司董事长陈奇伟☆
☆☆☆ 可口可乐这个品牌拥有 118 年历史，在中国的历史也已有 77 年。早在 1927 年，它就在上海成立了瓶装厂。到 1948 年，这家上海瓶装厂甚至成了美国本土以外最大的可口可乐瓶装厂。1979 年，中美建交后不久，可口可乐重新进入中国市场，当时只能在北京、上海和广州这样的大城市的免税商场和高档宾馆才能买到，可口可乐在中国人眼中也成了美国文化的代名词。今天，可口可乐已经成为中国家喻户晓的品牌，中国也成为可口可乐全球第五大市场。作为中国业务负责人，可口可乐中国有限公司董事长陈奇伟先生见证了可口可乐重返中国到现在 25 年的历程。
☆☆☆ 问：改革开放20 年来，中国外商投资环境有什么变化？可口可乐如何看待这些变化？
☆☆☆ 答：这 20 年跨国公司在中国的投资出现了很大的转变。20 世纪 80 年代，中国吸引外商投资很吃力、很被动，只有少数行业的投资领域才对外商开放。即使到了 90 年代初期，改革开放的步伐有所加快，但中国吸引外商投资的步伐并不是很大，投资仍然集中在有限的领域。但在过去的三、五年，外商投资全方位进入中国，呈现出多样化的局面。在中国加入 WTO 之后的几年时间里，有些行业吸收外资的规模超过过去 20 年的总和。一些非常大规模的投资，如石油行业，动不动就是几十亿美元，这在以前闻所未闻。可口可乐作为参与中国投资 25 年的企业，很乐意看到中国吸引更多的外资。这意味著全球的资本都非常看重中国市场，也说明他们对中国很有信心。可以肯定地讲，外资的参与对中国经济发展起了很重要的作用。中国经济的持续发展，对提高人民生活水平也是一种新的动力。作为一家大众消费品公司，我们很愿意看到中国经济稳步、持续地发展，因为这也提高了老百姓的消费能力。
☆☆☆ 问：关于刚开始在中国开展业务遇到的阻碍，能不能举例说明？
☆☆☆ 答：可口可乐在中国 25 年的历程，完全是中国这段时间的一个缩影。重返中国是在中美刚刚建交的时候，当时是保守、限制重重的 20 世纪 80 年代，只要我们“挂”上了可口可乐的牌子，我们的一举一动都不会仅仅是做生意那么简单，必然会牵涉很多政治的因素，比如当时的中美关系和国际形势都会影响到我们。如果中美关系一紧张，我们开展新项目就可能面临阻碍。早期中国处处保护国有企业，舆论也是一边倒，反对外国品牌。我还记得有篇文章的标题是“洋水泛滥，冲击国内品牌”。还有一些不利的传言，如说我们的产品不健康，等等。我们的第一个合资项目从签备忘录到签定最终的合同，花了三年时间与中国政府谈判，而现在基本上不需要和政府谈判，与当地的合作伙伴谈就可以了，当然他们也归政府管，但现在的谈判完全是从商业角度出发，时间也只需要几个月。
☆☆☆ 问：加入 WTO 之后，你觉得中国企业有没有什么变化？
☆☆☆ 答：变化肯定有，但变化的幅度够不够是另外一个问题。我觉得国内企业包括国有企业与民营企业，与中国人的性格相似，很会也很快去模仿别人，很容易接受别人的东西，这个跟其他民族不大一样。中国在改革开放这么短的时间，能够完全接受西方的很多东西，如产品、生活习惯等。但模仿的同时，有一些原则性的东西没有到位。比如企业管理，虽然在产品开发和销售上都模仿得很好，但在企业的核心管理上就有偏差。比如公司治理，很多中国企业还没有做到位。虽然有监事会、董事会，但是董事会还不是很独立，很多核心管理观念还没更换过来，内部监控还不完善。当然，仅仅看产品，你看不出来这些问题，可是因为企业的核心管理没有到位，所以很多时候，企业出了问题就一发不可收拾了。
问：你负责中国业务这么长时间，能分享一些你在中国所获得的管理经验吗？
☆☆☆ 答：管理企业在全世界任何地方，原则是一致的，但面临的问题不同。在中国做生意，来自商业之外的困难比较多，政府管制、政策上的变化比较快。除了做企业家，还需要做一个擅长处理人际关系的人，对人与人之间的交往的需求比较多，要参与各种名目的活动。
在中国遇到的第二个问题是怎么管好员工。有一段时间，我们瓶装厂员工的离职率高达 40%，因此怎么为员工创造一个安定的就业环境，同时如何培训和提拔国内的员工，让他们能够担当管理的职位，对我而言是一个很大的挑战。
☆☆☆ 问：从外面看起来，可口可乐就是一个卖碳酸饮料的公司，但似乎商业模式并不简单，能不能介绍可口可乐在中国的模式？
☆☆☆ 答：我们在中国的模式是全世界都通用的，我们是通过特许经营来做的。但我们的特许经营与一般的特许经营不一样，我们的参与性非常高。作为品牌持有人，我们对品牌非常关注。所以，所有的产品宣传与广告都是可口可乐[1] [2] 下一页
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