数字劲牌

经济数字：改制后的五年平均每年以25%的速度递增，2003年资产规模达到5.68亿元，实现销售收入4.89亿元，比改制前的1997年分别扩大10倍和5倍；上交税收8429.5万元，占湖北省大冶市财政收入的21.3%，是改制前的11倍。2004年预计销售收入可达6亿元，年产保健酒1.8 万吨，白酒1万吨，上交税收可超过亿元大关。

科技数字：改制后的劲牌公司与科技总投资近2亿元，征地230亩兴建劲牌工业园，现正建起现代化装备的技术中心，按GMP标准建起1.8万吨保健酒业生产基地和基酒基地。目前，该公司拥有中、高级技术人才200余人，其中国家省级评酒委员10余人，聘请专家、教授作为技术中心兼职人员20余名。

从以上数字的显示，人们不仅要问：为什么同为国企改制，何以劲牌公司的后劲如此之足？！“劲牌”的成功意味着什么？对国企改制有何启示？日前，本刊记者走访了湖北劲牌有限公司总裁吴少勋。

☆因为科技，所以领先

——与湖北劲牌有限公司总裁吴少勋的对话

本刊记者：刘辉

科技投入显实力

记者：近几年，可以说是国企改革最为关键的时期，各方面的因素加大了它的难度，而在许多企业困难重重的时候，“劲牌”仍是一路平稳上升，相信对国企改制，您的意见应该是极具价值的。

吴少勋：实际上，有的国企改名换姓后，很快转化为家庭式，作坊式的企业，带来的是企业原有的竞争优势逐渐走向衰退，企业实力逐渐削弱，甚至趋于破产边缘。究其原因，就是有些企业改制后，只注重眼前的利益，忽视了企业后劲，舍不得科技投入，而设备老化、工艺落后又是我们众多国有企业的通病，近而导致产品没有了竞争力，企业没有了生命力……

记者：那么，请您就“劲牌”改制前后，谈一谈您的体会。

吴少勋： 1998年5月，作为湖北酒业公司总经理的我对公司进行了一次性买断后，当即确定了“做事业不做家业，做船长不做家长，做蛋糕不分蛋糕”的经营发展思路。我认为公司是全体员工的公司，是社会公众的公司，绝对不是家族式公司，更不是企业某些领导人的公司，当时我提出把劲牌公司当事业来办，不当家业来办。

记者：据我们了解，至今在劲牌公司的领导或成员中没有一名您的家属，在3000多名员工中更没有一名您的亲属，对此，您是出于哪方面的考虑？

吴少勋：我始终认为搞家长制，既是封建的遗毒和落后的表现，同时又是与现代的企业制度与决策科学化、民主化背道而驰的。只有充分发挥了团队的精神，集体的智慧，才能适应当代潮流的理念，企业才能做大做强，永远立于不败之地。所以我经常说：如果劲牌是条船，我只是一个船长；如果劲牌是一个团队，我只是一个领队的人。

回顾劲牌的发展历程，我体会到市场竞争就是人才的竞争，品牌竞争，更是技术力量的竞争，必须用现代技术改造传统产业的发展战略思路。我认为，科学技术就像一条扁担，生产和市场就像扁担两边的两个筐，要不断满足市场需求，扩大再生产，就必须要由技术不断创新这条扁担来协调发展。企业的技术、生产、市场、资金运营这四大平台又可形容为汽车的四条轮子，要想让汽车在高速公路上稳健行驶，这四条轮子就必须同时驱动。有的企业只注重把资金投入在扩大生产和拓宽市场上，而忽视了科技投入，其结果是产品结构十年一贯制，致使企业后劲不足，在激烈的市场竞争中无力支撑。在中国业已入世的今天，中国保健酒业要想把无序的竞争变成一种理性的竞争，中国保健酒业要想和外国同行叫板，就应该在公平竞争的基础上，用科学技术不断提升品牌的含金量，壮大自己的实力，抢占酒品市场。

记者：在您感悟到科学技术是第一生产力后，是如何制定劲牌科技兴企的战略部署的？

吴少勋：早在2000年元月，我们公司的决策层就在用高新技术改造传统产业的重大问题上进行了反复讨论、分析和论证，并决定对生产设备、工艺流程、科研机构实行全方位的

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