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| 五粮液VS茅台：一边调整、务实 一边坚持、鼓劲(二) |
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12·16
12月16日，昆明天恒大酒店，370余位经销商参加的茅台2004年全国经销商大会拉开了序幕。
对于茅台来说，2004年是茅台高速增长的第六年，其中的喜悦之情，在茅台集团股份公司总经理乔洪的年度销售工作报告中体现得最为直观。“截至2004年11月30日，茅台酒销量与去年同期相比增长4.23%，销售额增长19.11%；系列酱香型产品也表现不俗，其中茅台王子酒销量同比上升23.2%，销售额同比增长26.9%，茅台迎宾酒销量同比上升47.9%，销售额同比增长50%。”
以这样一个喜气洋洋的氛围做铺垫，茅台的12·18会议就比五粮液要高调一些了。
总销售额再增15%
实施了近一年的百亿工程进展顺利，给茅台集团从上到下都增强了信心。茅台集团董事长季克良在发言中连续五次提到了这一目标，并宣称，按照规划，“2005年茅台酒的销售量要争取提高10%至12%，酱香系列酒销量要提高15%至20%，全年销售总额要提高15%左右。”
对于这一目标，乔洪在接受记者采访时表示，“15%”的提出既切合企业实际，也符合百亿工程的战略要求，“只要我们不发生重大失误，继续保持公司持续、快速、稳定的增长是完全可能的。”
参会的经销商对于这一年度总目标的反应也大都持较为肯定的态度。贵州的经销商李先生分析认为，2005年茅台销量的提升主要依靠三个方面：首先，进一步扩大低度酒的走量，38度、43度、46度三种低度酒市场表现一直不错；其次，市场对茅台陈酿酒的需求正与日俱增，这主要取决于2004年茅台集团对陈酿酒实行限量政策，反而在一定程度上刺激了市场的需求；最后，迎宾酒、王子酒等酱香型产品已进入成熟期，与茅台酒共同形成了高、中、低档齐全的酱香型系列产品，从而确保了酱香型酒的销量增长。
三个坚持
2003年的12·17会议上，茅台提出了五个“协调”的年度销售策略，尽管在具体执行中也有疏漏之处，但仍一直贯穿于整个茅台2004年的各项工作中。此次的12·16会议上，茅台在五个“协调”的基础上延伸出了三个“坚持”，即坚持高举“绿色”、“有机”、“健康”的大旗，引领白酒消费新潮流；坚持以市场为中心，不断调整产品结构，调整营销网络和营销方式，加强管理和服务；坚持诚信经营，不断加大和做好企业及产品的形象宣传，不断调整和完善营销政策，继续保持跨越式增长，努力为实现创建100亿大企业集团的目标而奋斗。三个“坚持”即为茅台2005年市场营销的指导思想。
六大原则
为了保证实现“销量增长12%”的目标，贯彻执行好五个“协调”和三个“坚持”，茅台在会上表示，2005年将以六大原则为中心开展工作：
产品个性化原则
2005年，产品个性化将是茅台在调整其产品结构过程中的主旋律。为了让茅台酒的生产和销售能真正体现“以顾客为中心”，集团专门出台了一系列开展个性化营销的意见和措施。
首先，在大力培养酱香型酒消费群体的战略指导下，进行市场细分，生产多个变型产品。
其次，开发一套专门针对餐饮渠道的系列茅台酒产品，以逐步强化茅台在餐饮业的发展。据茅台酒销售公司有关负责人透露，“该产品只在餐饮店里销售，且一个片区只由一家专门经销餐饮渠道的客户代理。”目前茅台已经成功“拉拢”了某些目标城市的餐饮终端大户，其他城市的相关事宜也正在按照集团的计划紧锣密鼓的进行中。
第三，加大对系列酒的开发力度，宣传主要集中在中高档产品上，以拉动整个系列产品的发展。
第四，加速对现有产品的升级换代工作，以提高产品形象和竞争力。
第五，开发一些区域性的品牌，特别是在系列酒的开发方面，可以通过几个省、几个经销商联合开发，分批占领区域市场。
不少经销商表示，产品个性化政策的出台，不仅能丰富茅台酒及系列产品的规格，也可以更加贴近消费者，符合当今白酒消费潮流。
网络优化整合原则
一直以来，网络的过于庞大，使得茅台低价、窜货的现象时有发生。因此，2005年茅台营销网络维护工作的核心便是“优化整合”。
首先是清理现有网络。重点扶持那些有经济实力和经营能力的客户，特别是对茅台忠诚度较高，具有做好终端能力的客户。今后对于任何进入茅台营销网络的特约经销商、专卖店都要严格进行考查。
其次要做好专卖店建设。在此次大会上，乔洪透露，2004年茅台专卖店的销售额与特约经销商的相同，“今后专卖店的作用会越来越大。”因此，提高专卖店对销售增长的贡献率，将成为2005年茅台网络建设维护工作的重要环节。该工作分为三大步骤：提高专卖店管理的信息化水平，尽快装配先进的网络管理软件；对专卖店实施及时有效的管理，提高经营能力；采取一系列有效的激励措施。☆
最后，尝试委托物流管理。20[1] [2] 下一页
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