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| 五粮液VS茅台：一边调整、务实 一边坚持、鼓劲(一) |
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12·18
一次圆桌会议
2004年的五粮液12·18会议，是一个浓缩了的会议。一方面，参会人数由去年的2000多人骤减到700余人，接受邀请来参会的经销商都是年销量超过500万元的精英。会议桌也颇有意味地变为了圆桌；另一方面，会议议题大大减少，会议从上午9点钟进行到11点过就结束了，这在往年是从未出现过的。
因此，五粮液将在2005年施行的新政就成为了本次会议惟一的精髓。
目标200亿
宜宾市委书记在开场演讲中，提出了五粮液的远大目标：到2010年，五粮液的销售收入要实现200亿元，产量要达到50万吨。或许是巧合，茅五剑的战略目标都锁定在2010年：茅台的目标是100亿，剑南春的目标是50亿。
营销区域化
五粮液在会上宣称，2005年的工作重心将由全国性品牌向区域品牌倾斜，精耕细作是五粮液的核心工作。落实到营销层面上，就是重点要打造区域重点品牌，承诺只要被列为区域重点品牌，就能得到集团的大力支持。同时，五粮液会一如既往地加大对八大片区品牌的扶持力度，给予更多的权利，并且将多培养像长三角、两湖春、丝路花雨、现代人一样的片区品牌，增强五粮液在区域市场的战斗力。因此，五粮液八大片区的经理应该是此次会议中收获最为丰富的人。
调整企业机构
此次会议中，五粮液宣布了在股份公司内部进行的机构调整，新成立的自有品牌事务部将主要负责股份公司自有品牌的相关工作；品牌经销商事务部将负责买断品牌经销商的协调工作；经销商事务部将主要负责五粮液经销商的相关事务。这三个部门取代了原来的十几个相关职能部门。这样的调整，是为了更好地服务客户，提高办事效率，让经销商把精力用到市场上，而不要在集团内部牵扯过多的心思。
继续团结经销商
五粮液核心领导在会上表示，将在2005年继续团结经销商，增强经销商队伍对五粮液的向心力。
五粮液集团总裁王国春在会上说：“与经销商合作，双方要达成共识，成为利益的共同体，经销商要认同五粮液的核心价值观，五粮液的发展也离不开广大经销商们的支持。”他还表示，对大力推广五粮液品牌的经销商和忠实于五粮液集团的经销商，会给予奖励，希望与其合作的经销商都能团结在五粮液的周围，全心全意为五粮液做好市场。
会议背后
五粮液高层：扭转局面是关键
与历次经销商会议比较，这次的12·18会议显得有些低调，没有多少张扬的口号，也没有多少纲举目张的纲领。而出现这种情况的原因，正如五粮液总经理陈林所说，要扭转2004年的局面并不是件轻松的事情，无论如何，2005年是五粮液关键的一年，能否保持领头羊的位置，每个人都重担在肩，而如何鼓足经销商的士气，则成为了决定五粮液2005年能否顺利完成既定目标的关键。为此，陈林在会议之前召集经销商和会议结束后与经销商沟通上都费尽了工夫。
☆☆☆ 新上任不久的销售总经理刘中国坦言：“2005年销售的工作重点是强占终端，扩大五粮液的市场份额，把五粮液的营销网络织得更密更结实。应该说销售工作的压力巨大，但是在压力面前，我们不会退缩。”
品牌商：境遇各异
在五粮液的诸多子品牌中，金六福的吴向东和浏阳河的殷慧是最大的赢家，不仅能够坐在主席台上代表品牌商发言，还能获得奖金，应该说是名利双收。在大家都惴惴不安的时候，他们能静坐其中，泰然处之，尤显惬意。不管政策怎样调整，销售收入名列前茅的品牌商都会受到“最惠国”待遇。
☆☆☆ 在另一部分的品牌商中，情况就不大一样了。由于在五粮液表露不多的品牌政策中，“2005年将把扶持重心向区域重点品牌倾斜”是信号最为明确的一项，这让许多不在此列的经销商顿时感到压力巨大。一位广东的品牌商说：“五粮液的规则是严格的，要想继续留在股份公司，每年三千万的销售任务必须完成，这就意味着在市场上销量不过亿元就不能生存，压力可想而知。”北京的品牌商张先生说：“五粮液的游戏规则是残酷的，如果被砍掉，我的近千万元投资都收不回来。”他的眉头紧皱。
对此，一位西北来的品牌商说：“与五粮液合作，要保持良好的心态，否则就别进来玩。”他的话正点中了许多品牌经销商的心理软肋。
经销商：喜忧参半
与品牌商的境遇略有不同，五粮液母品牌的经销商销售任务要少得多，就算完不成任务，也不会被淘汰，只是得不到年终奖励和返点而已。因此，这部分经销商主要面对的是如何提高自己积极性的问题，而不是生与死的恐惧。
北京的经销商说：“2005年，经销商的政策没有什么改变。会上陈总的话我比较认可，‘只要经销商有能力，支持不是问题’，如果五粮液能将这条原则贯彻落实，我会信心更强。”
南京的经销商说：“这次的机构调整，专门设立经销商事务部，表明五粮液已经将经销商资源纳入了其企业的[1] [2] 下一页
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