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白酒品牌数量剧增；产品生命周期大大缩短；更新比维陈便宜；市场极度细分；广告饱和；新品推介越来越复杂，消费者越来越难以打动。一方面，传统的广告促销等营销组合已经无法有效激发消费者的消费诉求，另一方面，企业之间的竞争在每个传统的营销层面上刀刃互现，终端战、价格战、成本战等恶性竞争已经将企业竞争推向“他人即地狱”的境地。北京方德智业营销传播机构对现在白酒市场生态作以系统总结。
如此白酒市场生态，全国知名品牌利用雄厚的企业实力在白酒市场疯狂演绎传奇，地域强势品牌据守力争构建区域竞争壁垒，留给中小白酒企业的生存空间越来越小越来越窄，在夹缝中生存所获取的利润亦将越来越难以支撑企业更快更大的发展，最终迫使企业不得不转型、转行、倒闭。
中小白酒企业在不断丧失竞争力是不争的事实，在微利状态下勉为其难的生存成为企业老板一块难除的心病。企业唯有竞争力才能具备创造企业利润的可能，任何企业都需要构建核心竞争力，同时凸现企业在行业中区域市场的比较竞争优势。
但是，任何企业都可以在某种程度上、某个层面上、某个细节上构建一定的竞争优势，通过快速的积累和创新逐步形成核心竞争力，没有任何一个企业可以小到没有竞争力，没有任何一个企业大到不能够被挑战。
丧失竞争力不是没有竞争力，没有核心竞争力不代表缺失相对竞争力，诸多企业就是在相对竞争力中不断谋取生存和发展的。
方德智业机构认为中小企业在构建企业竞争力上缺少战略意识，更缺少战略的执行意识。比如很多企业的扩张意识，业务全国开展，将为数不多的业务员洒遍全国，自己家门口的市场却洪水一片颗粒无收。
打造相对竞争力，成就区域为王。
一、相对竞争力分析
中小企业需要构建的首先是相对竞争力，不要一味的与茅、五、剑等大集团酒业进行相提并论，作为参照和模仿的标范，而应该基于企业自身的区域市场构建相对竞争优势，在生存的夹缝中压倒直接竞争对手，以成就区域为王。
企业发展首先要比直接竞争对手跑的快。有这样一个故事：两个人在森林里，遇到了一只大老虎。小王赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。小李急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！” 小王说：“我只要跑得比你快就好了。”
竞争力分析：
相对竞争力分析主要表现在比较研究。切实研究区域市场直接竞争对手，做到知己知彼，如表格所示，就是一个企业相对于竞争对手进行竞争优势比较的表格设定。
另外，必要的融资是企业发展资金流的一种便捷手段。作为盘踞地市或乡镇中的中小企业一般都有不错的政府和社会资源，能融资到位也是一种相对竞争力表现。在服务河北一家中小白酒企业的过程发现一种挺怪异的现象，企业宁愿牺牲战略市场的投入，并让员工陶腰包垫付企业基础设施建设，也不愿接收政府和银行主动的贷款。没有资金流这双跑鞋，怎能跑过竞争对手。
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二、业务专注就是竞争力
最近接触山东和安徽的几家中小白酒企业，感触最深的是“小企业大业务”的操作模式，企业很小，年营业额不过三四千万，利润不多三五百万，产品五花八门，业务不过二三十人，市场却是全国遍地开花，甚至开始多元化经营，涉足房地产。
作为小富即安的企业也挺自得其乐，但作为一个发展性企业而言绝对是缺少战略高度和经营策略的。这样的公司缺少市场覆盖率和占有率，缺少资本积累和流动资金运营，从而在很大程度上削弱了企业“低成本”竞争力的能力，同业也缺少能力去构建差异化优势，所以这样的企业注定只能是低利润率的。
对于此类企业而言，好钢要用在刀韧上，业务要专注，采取业务集中战略打造竞争力，在更加有限的范围内建立差异化和低成本优势，锁定区域市场，集中业务优势，整合渠道资源，打造地市乃至乡镇强势品牌。
竞争力执行：
快速收缩战场，改变大范围四处出击的业务目标，转变为特定小范围市场较窄的业务目标。
专门制定策略（战略执行）为一个或几个细分市场开拓业务，最好锁定企业周边市场，借用企业社会资源，节省开发成本。
注重成本，研究几个细分市场中低成本营销的不同之处，注重产品、渠道、促销、公关的差异化，开发几个细分市场的特殊需求。
产品专注策略。梳理产品，进行产品线整合，淘汰落伍和微利产品，集中开发一支系列核心产品，承载渠道和品牌建设。
三、执行力就是竞争力
对于中小白酒企业而言，执行力就是[1] [2] 下一页
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