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>☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆——记山东兰陵企业（集团）总公司董事长陈学荣
☆☆☆ “海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。”集兰陵集团党委书记与董事长两职于一身的陈学荣同志重任在肩，他用海一样的胸怀，山一样的个性，感动了兰陵，感动了兰陵人。
☆☆☆ 2003年下半年，年富力强的陈学荣同志放弃临沂市电子工业局局长的宝座和大好的政治前程，义无反顾地来到兰陵这个具有悠久历史的酿酒企业做掌门时，由于“标王事件”的影响，由于内部的运营机制，由于部分高层管理人员的极度腐败，兰陵当时内忧外患、已跟随鲁酒大盘从辉煌的巅峰跌到惨淡经营的低谷：公司负债累累；数千职工等米下锅；银行债务、原材欠款、分公司等一系列沉重的包袱，让这个曾盛极一时的企业举步维艰、苟延残喘。接手这样一个企业，需要的不只是勇气，更需要的是一种破釜沉舟的魄力。就这样，陈学荣受命于危难之中，用他的坚毅、果敢和智慧作为一种成本投资到这个古老的企业，使它重新焕发出勃勃生机。
陈氏三板斧
☆☆☆ 沿着李白南下的驿道，循着美酒千年的芬芳，陈学荣风尘仆仆地来到兰陵后，顾不上整理带来的行囊和一路的鞍马劳顿，深入一线访谈，将电话、手机等所有联系讯息公之于众，谛听职工的心语、聆听职工的建议，望、闻、问、切，亲自为企业把脉，找出症结之所在，然后对症下药，采取了一系列行之有效的措施：改革用人机制，对公司中层单位负责人实行“能者上，庸者下”，同时不拘一格选拔人才，对基层一些具有管理能力的大中专学生，大胆提拔和聘用，英雄不问出处，给每个人提供机会、提供锻炼的平台，做到人尽其才，才尽其用。当一支具有团队精神具有战斗力的领导班子构建成形后，陈学荣进一步提炼“铁的纪律、爱的管理”为主题的管理理念，倡导管理中的制度化、科学化、人性化三位合一，创建阳光、和谐、愉快的工作氛围，以自己的人格魅力和创新企业文化，来打造企业的凝聚力和向心力。在团队及团队精神建设的同时，大刀阔斧地减“袱”运动同时开展，被陈学荣戏称为“程咬金”三板斧。
第一斧砍掉兰陵的债务包袱
☆☆☆ 债务主要来自三个方面，一是银行债务；二是多年来应该兑现的奖励政策没有兑现；三是供应商的的原材物料欠款，通过三年艰苦的努力，兰陵终于搬掉了压在头上的这三座大山。
第二斧砍掉兰陵的分公司
☆☆☆ 兰陵集团在辉煌的时期，由于种种原因，不计后果盲目扩张，收购了许多包袱企业，这些企业经过几年的运转并没有给兰陵带来效益，反而成为兰陵集团的巨大包袱。之所以称其为“包袱”，是因为他们不但抽走了兰陵美酒股份有限公司几亿元的资金，同时使兰陵背上了这些分公司兼并之前生产经营过程中发生的高达几个亿的债务。截止到现在，海南、青岛、德州、沂水、沂南、蒙阴、苍山这些分公司已全部撤掉。剩下的公司，在市委市政府的支持下，平邑和郯城也签署了协议，生产经营权已经收回。经过三年的努力，历史遗留的分公司问题已全部解决、包袱基本甩掉，（仅此一项，光分公司员工工资每三年就能节省出一个亿来。）从而使兰陵重新纳入了正常运转的轨道。
第三斧砍掉数以千计的子品牌
☆☆☆ 以前，兰陵象诸多酒企一样实施了“集团军”式的品牌战略，致使企业的无形资产被稀释，主要产品的市场竞争力被削弱，同时子品牌发展过多，消费者真假难辨，给假冒伪劣等品牌违规操作以可乘之机。近几年，兰陵在以陈学荣为龙头的新领导班子的带领下，为了消除产能扩张留下的弊病，塑造美好、鲜明、独特的品牌形象，提升品牌的成长空间，多次大刀阔斧地进行品牌瘦身运动，压缩和砍掉了旗下多个子品牌，同时收回苍山、平邑、沂南、沂水、郯城等多处分公司的商标使用权和冠名权，有效地扼制了因为产品延伸造成的品牌稀释，增加了兰陵品牌的含金量，扩大了企业的知名度，增强了消费者的忠诚度。
三年三步走
☆☆☆ 在经过一系列的瘦身运动后，兰陵得以轻装前进，在陈学荣“三年三步走”的战略方针指引下，企业进入了发展的快车道，为重步辉煌扫清了障碍，这些成就自然离不开大胆的创新和改革。作为鲁酒阵营的主力军，兰陵也一度跟随鲁酒大盘陷入困境，为了突破区域壁垒，冲出价量背离的瓶颈，提高盈利能力，增强企业的抗风险能力，兰陵在甩掉包袱，开展品牌瘦身运动后，在经营、管理、科技、品牌等方面进行了一系列的改革与创新，实现产品的文化诉求、个性诉求，最终实现文化品牌、强势品牌的培育；在市场营销方面调整产品结构，进行渠道细化，把握终端市场，借助上海策[1] [2] 下一页
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