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| 华润的“商业触觉”——访华润集团副董事长、总经理宁高宁 |
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☆☆☆ 华润在香港五十多年，市场经济环境下培养出一种“商业触觉”。这究竟是一种什么样的“商业触觉”？
华润移师内地为了什么？投资内地有何经验？行业选择有何依据？专业化与多元化哪个更优？华润是否着意做到业内第一？
ECONOMICDAILY
记者：业界注意到，在亚洲金融危机之后，华润集团逐渐将经营重心向内地转移，华润为什么要移师内地？
宁高宁：华润集团这两年开始加大加快了对内地的投资。大家知道，华润集团是一个国有老企业，在香港有五十多年历史。相对于内地国有企业来说，这个企业有更多的市场压力和更多的市场经济环境下培养出来的一种“商业触觉”。过去华润集团是一个比较典型的贸易公司，它在香港代理内地所有进出口总公司的产品。国家改革开放，特别是外贸体制的改革，使得过去内地存在的政策、信息传递、地域等问题逐渐消解，这个业务本身给华润集团带来所谓垄断性或者比较有竞争优势的条件不存在了。这促使企业希望找到新的发展天地。特别是在经过亚洲金融危机以后，华润集团认识到，它目前在香港的业务已经进入非常成熟的阶段，业务很稳定，但增长潜力很低。从什么地方能够找到继续发展的空间？这促使华润将目光转向内地。过去华润集团常说“背靠内地”，今天则要说“面向内地发展”，这是比较大的战略转变。
记者：华润集团进入内地投资选择了什么样的发展道路？
宁高宁：华润集团向内地投资是希望做并购、做整合，借助由此形成的行业基础来迅速整合，并取得行业内的主导位置，并因此能够持续引进资金，引进技术，引进管理。以啤酒为例，1993年我们首先投资沈阳雪花啤酒，就开始走一条并购、整合、统一企业管理和企业文化的路子。实际上华润啤酒引起专家学者的注意是在与四川蓝剑的合资以后。我相信今年底或者明年年初我们还会有两三个比较大的并购动作。实际上，这是通过整合形成行业的领导地位。当然这里边包括了很多整合的成本，我们在其中确实交了很多学费，有过顺利，也有很多的艰难困苦。华润啤酒经过这么多年的磨砺之后，现在积累了比较强的实力可以和别人整合，而且也很容易和别人整合，未来的发展因此也具有了很大的竞争优势。
记者：华润选择特定行业进行整合的依据是哪些？
宁高宁：我们有几条，是在总部战略指引下实行的。一是，该行业是不是增长性行业？行业的平均利润率怎么样？我们做生意的核心是靠中国消费来促进，它来自12亿多人口的驱动。现在中国一个很强的特点是，包括传统行业都提供了国外新兴行业不具备的增长性。如果是一个增长性行业，那么这个行业是肯定能做的，做得好不好是我们能力问题；二是，我们对这个行业熟不熟？我们有没有发言能力？有没有可能成为领导者？三是，这个行业将来会不会受到很强的国际资本的竞争和冲击？我们有没有这方面的准备？现在我们投资任何一个行业之前，都要想到入世后，会面临一个什么样的竞争格局。比如已经谈了半年多的东药，入世后制药业会受到什么样的影响和冲击？中国的西药厂到时会有多大的价值？这是我们现在正在考虑的。又比如超市，如果你没有做好足够准备和资本积累，不能在三五年之内占据这个行业零售额15％的市场，成为前五六名的话，你最好不要去做它，否则要么你被别人整合掉，要么你垮掉。我们现在不太会再进入新行业了，除非我们对这个行业有特别的理由和特别的认识。四是，各行业之间要有协同效应。还有一些很具体的问题，包括从地域上，是不是管理者很想去的地方？如果管理方不想去人，那就麻烦了。我们有一个做玉米的厂，离哈尔滨还有一个多小时的车程，生活又困难，投入资金还挺大，要20亿元，我就觉得这种小地方现在不应该承受这么大的风险，我们找不来能管理这么大的企业的人到那儿去做。
记者：除了啤酒，华润还进入了房地产、零售等领域，在执行这种发展战略过程中，企业是否遇到专业化与多元化的争论？
宁高宁：华润集团一直面临专业化和多元化的问题，这个问题可以说到今天为止大家还在争论并被困扰着。目前主流的管理理论基本上是专业化的，多元化的企业当中如果不是因为还有通用电器相对比较成功的话，基本上就不被大家认可。专业化一直处于强势位置，使得任何多元化的企业，在国际资本市场上都要面对很多的质疑和批评，华润也同样面临这么大的压力。目前华润在香港是非常多元化的企业，在香港吃的、用的、住的、运输，包括零售、船、码头、银行，华润都在做，从华润本身的选择来说，我们试图能够找到一种有限度的多元化发展模式，华润还希望能够比较快地在内地建立一个企业集团，实际上，单是一个啤酒，或是零售，或是一个纺织，基本上不允许华润这样快的扩大规模。
记者：华润以资本来整合内地产业，为什么选择这种运作模式？这方面华润有没有效仿对象？
宁高宁：华润最开始的资本是从国内来的，但是华润人在香[1] [2] 下一页
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