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提供各种增值服务，使华南事业部能够利用渠道的行为惯性锁定渠道，进而规范渠道行为，降低渠道成本并提升渠道效率。基于供应链管理平台，实现整个渠道尤其是销售渠道上所有参与方（包括华南事业部、一批、二批）的高度协同，减少整个供应链上的存货数量，加速对客户需求的反应能力，通过协同为最终客户创造价值，同时华南事业部可以根据所掌握的全面。基于供应链管理平台，能够实现对一批、二批行为的管理，包括客户信息的全面搜集、实时处理，客户的消费规律分析等，提出个性化的客户关怀、客户服务方案，提升客户服务水平，加强对市场的掌控。
这样，在平台能够完成运行的情况下，华南事业部可以为青啤输送更多的利润，支撑青啤全国的“圈地”运动。
自建平台还是平台外包？
供应链管理平台项目涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险相对较大，成本相对较高。
最终，华南选择上海国通供应链管理有限公司以ASP方式提供的供应链管理平台服务，这种模式是用了以后再付费，而且是按照日常的业务流量付费。另外ASP方式复制、扩张容易，只需要适当培训、增加用户即可。作为用户来讲不需要承担投资风险和管理风险，只需要按其实际使用量付费，且退出方便。
这个模式在国外已经为沃尔玛等跨国公司所熟悉，在国内，飞利浦、卡夫、上海大众、泸州老窖等跨国公司和国内企业也已经在物流领域内成为吃螃蟹者。
一份研究资料表明，自建平台建设成本较高，标准机房每平方米造价在人民币2，000元左右，而采用平台外包，此部分成本可以节约。此外，在基础设施方面，网络系统、安全系统、机房质量、电力供应、机房维护管理、带宽资源等方面，外包都将可以不投入或者节约大批资金。而且在系统设施方面，包括服务器、数据备份、系统软件和增值服务等，都不用投资。
青啤负责该项目的公司高级顾问程虹对记者表示，假如项目没有成功，实际上也不会给青啤造成多少损失。因为这种商业模式是一种平台租用的模式，就如自来水一样，打开就交钱，不用就不交钱。
系统搭建后，从供应商到二级批发商，供应链的所有角色都连接到平台，在平台上协同完成所有业务流和信息流的交互。
平台有特色的一个内容是应用了移动供应链管理。上海国通利用其拥有的短信接入号，可以让二级经销商和其下游的经销点不添置任何IT设施，仅仅是通过手机传送信息到平台并接受平台信息，加入以青啤为核心的供应链管理系统。据国通CTO刘鸿儒介绍，这些通过手机短信定货所花费的资费并不高，初步定为每月18元。
实施
青啤的思路是，不能单兵突进，要考虑供应链上的其他伙伴，尤其是青岛啤酒的一级经销商和二级经销商，他们的IT基础薄弱，管理基础不扎实，是供应链上最弱的一环，必须首先承认青岛啤酒、一级经销商、二级经销商现有业务流程、业务习惯中的合理性，先固化渠道行为，再追求适度的优化，目标确定不能太超前。
为此，青啤将整个实施分成几个阶段，渐次推行。
第一阶段为项目准备阶段，包括调研、培训和制定工作计划。
从2002年10月到2003年5月，青啤进行需求调研，详细了解以华南事业部为典型的整个青岛啤酒的业务流程、管理特点、IT环境、一级经销商和二级经销商的现状；从2002年12月开始，青啤选择深销售客户服务部、深圳办事处、东莞办事处、两名代表性一级经销商这几个供应链上的关键环节，通过实际进入平台操作、现场培训、现场辅导等方式进行培训，使关键环节掌握供应链管理平台，熟悉供应链管理平台的业务标准；在2003年4月开始，青啤又对管理人员、业务人员、一级经销商管理人员、业务人员提供详细、具体的培训，培训人次达400人次以上。
第二阶段为平台推广阶段，从2003年6月，青啤开始供应链管理平台的推广工作。为将供应链管理平台项目纳入华南事业部的总体工作内容，2003年6月，华南事业部联合一级经销商、二级经销商和上海国通供应链管理有限公司，共同发起了一项主题为“百年青啤，百米极速”的渠道增值活动，推进项目。
同时青啤成立了以严旭为组长、华南事业部部分管理层和国通COO陈锐为副组长、青啤专家组为监理的项目领导小组，同时成立了双方联合的项目组。
第三阶段为整体应用阶段，于2003年8月开始，其主要任务是在整个华南事业部大规模、全方位应用供应链管理平台项目，用IT手段改造现有的销售渠道，将现有的人力密集型渠道改造成为技术密集、知识密集型的渠道，全面实现青岛啤酒的渠道变革。
为了形成新的习惯，严旭表现出她的强人风格。她表示，形成使用平台的习惯，需要时间。经销商们刚上线时，还不喜欢这样下单，青啤就开会推行，利益拉动与强制推动两手抓上一页 [1] [2] [3] 下一页
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 网友评论：青啤并购新底牌：外包平台透明全程供应链（只显示最新10条。评论内容只代表网友观点，与本站立场无关！） |
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