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8月16日，河南赊店酒业有限公司（下称赊店）赊店老酒2004年营销战略研讨暨产品推介会在郑州新亚国际大酒店举行，与会的全国各地的经销商有400余人。据赊店有关人士介绍，此次经销商大会会期两天，第一天开会培训，第二天旅游订货。据估计，此次大会耗资近百万元。
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☆☆☆ 因豫酒整体低迷之故，近几年来，河南大多数白酒企业不得不选择低调行事。这便把赊店的此次活动衬得愈加炫目。“赊店该是有大动作了吧。”被炫了的业界多做如是想。
早改又奈何
其实，早在2001年，赊店就曾在河南白酒界足足地炫了一把。
2001年10月，赊店依法破产重组，成立了国有资本相对控股、经营者与部分业务骨干持股、自然人参股的有限责任公司。
由于是全省白酒行业改制的“第一个吃螃蟹者”，赊店酒业引起了全行业及各级经济主管部门的广泛关注。一时间，政府领导、经济主管部门及白酒企业，纷至沓来，考察取经，反复研摩企业改制的赊店现象。
业界本来普遍以为“早死早投生”，先改的赊店将可能成为下一轮豫酒的领跑者，但奈何改制并非一剂包治百病的灵丹妙药。
改制后经过近三年的运作，赊店市场份额得到了迅速恢复，产品畅销河南、河北、山东、安徽等21个省市。然而，与此同时，由于中低档产品比例较大，赊店白酒在消费者的心目中逐渐形成了“低价位、低档次”的形象。
而在白酒税赋畸重、规模厂家纳税行为日趋规范的形势下，低价位战略为经销商充分让利之后，使企业的盈利空间变得微乎其微，少数产品甚至血本无归。这正是业界所说的“保住了市场，但丢掉了利润”。
据了解，目前，赊店白酒产品高、中、低档的比例分别为5％、15％和80％。“这一产品结构必须改变。”赊店不得不做出抉择。
战略大转移
8月16日，赊店在其经销商大会上公开了这一大动作。
用赊店人自己的话说是“集中全公司的资源，实现白酒经营的三大战略转移”。即：产品，由低档向中高档转移；渠道，由流通向终端转移；市场，由农村向城市转移。
据了解，转移后，赊店高、中、低档产品的比例将由以往的5％、15％和80％变为30％、50％和20％；赊店以往所采用的批发零售的传统套路将变为“直逼终端”；市场定位由过去的集中于农村和小城镇变为农村高端、县城以上城市中心阶层和城市中小饭店。
“其实，这三大战略转移已在6月份做出。经过一个多月的运行，处在白酒淡季和物价上涨的双重压力下，尝试战略转移的赊店酒业产值和销售收入同比不仅没有下降，反而分别上升了24％和25％。这无疑增强了公司上下实施三大战略转移的信心和决心。”赊店有关人士说。
豫酒板块多短板
对于赊店此次进行的三大战略转移，河南白酒业界的不少专家都寄予厚望。
河南糖酒副食品商业协会秘书长晋育峰认为，2003年以来，豫酒板块从整体上进入了以改制为最明显特征的大“变局”时代。部分由于改制的阵痛尚未挨过，部分由于改制不尽彻底，从河南白酒市场竞争格局的变化和经销商反映的情况看，仅宋河一枝独秀，成了豫酒复苏中孤独的领跑者。
在晋育峰看来，孤独的领跑者是一个危险的信号。因为在一个充分竞争的市场环境下，一个特定行业中总有两到三个领先品牌形成行业领域的第一集团，即或两强争霸，或三足鼎立。其后是大量的二线产品和满足区域市场消费需求的三线产品，这样才能构成行业市场竞争的金字塔格局（绝对垄断的市场和产品不排除，但毕竟是少数）。正如空调行业的海尔、美的、格力，白酒行业的茅台、五粮液和剑南春，石油石化行业的中石油、中石化。
这个理论用在区域市场同样有效。也就是说，如果在宋河之后没有一到两个相对领先的豫酒品牌与宋河共同构成第一集团，河南白酒的金字塔格局难以形成，豫酒整体竞争力仍然难以提高。仅靠宋河的孤军奋战，在多如牛毛的外来产品的重重包围和层层打压下，豫酒在与外省产品的竞争中终究会败下阵来，宋河也不例外（河南白酒市场根本不存在垄断的自然环境和政策环境，战略区位优势决定了河南市场竞争的残酷性，任何白酒产品都不要奢望在河南的垄断）。从这一点上说，河南白酒的复苏大任绝不是宋河一家能承担得起的，它需要全行业的共同努力。赊店董事长范登科对豫酒板块的解读是“一荣俱荣，一损俱损”，果如是，赊店战略转移的[1] [2] 下一页
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