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☆☆☆ 华商名人面对面
☆ 地 点：南开大学
嘉 宾：傅军☆☆ 新华联集团董事长兼总裁
☆☆ 主持人：白长虹☆ 南开大学商学院教授☆
傅军个人的知名度远远没有他手中的几个品牌知名度高，所以，在各种场合上，金六福、猎豹汽车、香格里拉·藏秘以及他新纳入麾下的通化葡萄酒等品牌往往成了介绍这位新华联集团董事局主席兼总裁出场最直接而有效的方式。
傅军一直在强调自己是个低调的人，可是财富的光芒实在难以掩藏。在2002年的时候，他被眼尖的胡润给逮了出来，以0.95亿美元的身家位列当时中国富豪排行榜的第77位。自此，傅军开始更多地出现在人们的视野之中。在过去媒体上对傅军数量并不算很多的报道中，人们大多把眼光放在了他个人的传奇经历上。人们最为好奇的就是这个个头不高，其貌不扬，但是从骨子里却透出一股聪明爽利劲的湖南人究竟是如何在短时间内迅速聚集财富的。
从1990年怀揣1000美元飞赴马来西亚起家到2003年总收入51亿，在2003年全国工商联对全国民营企业500强排名中名列第46位，短短十多年时间里完成如此巨大的跨越固然需要激情的支撑，不过，当傅军在应《经济观察报》之邀走上南开讲坛的时候，他一再强调的却是一个需要把激情适当降温，并回归理性之后才能总结出来的东西——“理念”。他承认激情的重要性，在他看来，激情应该适度地用在合适的地方，比如产品的营销工作上，而一些被冠以“理念”之名的基本原则的制订和执行才是企业发展最根本的动力。
对话
主持人(南开大学商学院教授白长虹)：我想先请您介绍一下新华联集团目前的发展状况。
傅军：对于新华联集团不少人都不是很了解。新华联集团是我1990年从湖南省外经委下海以后创建的一个公司。开始的3年在马来西亚的吉隆坡发展，1993年底以后回到国内投资，现在的总部在北京。我们现在已经有20000多名员工，30多个企业，其中上市公司4个，有2家控股。
新华联集团由几个大板块组成，是一个多元化的企业。第一个板块是酒类营销，金六福酒是我们的一个成功案例。两年前，我们收购了香格里拉·藏秘，进入了葡萄酒行业，前几天我们又收购了通化葡萄酒。此外，我们还在湖南、安徽、广东等地拥有酒厂和酒业公司。这一块今年应该能够提供超过20亿元的收入。
第二个板块是制造业。我们1994年在湖南成立了一个合资的陶瓷企业，产品95%以上都用于出口，估计今年的销售收入能达到3个多亿，创汇3000多万美元。1996年，我们跟日本三菱还有解放军的7319工厂合资成立了长丰汽车公司，生产的猎豹汽车今年已经在上海上市。1996年我们在山东还投资控股了一个化工厂，年产制冷剂10万吨，居亚洲第一位，今年收入将超过15个亿。这是我们在制造行业中几个最主要的项目。
此外，我们做房地产已经12年，重点在北京发展，开发面积在120万平米以上，新华联家园、新华联锦园、北京青年城等小区都是我们开发的，品牌效应十分明显，常常出现排队购房的场面。
去年上半年我们又进入了一个新的领域，就是城市的管道天然气。现在我们已经在8个城市投资，未来的目标是投资30个以上的城市。
主持人：新华联涉足了这么多的行业，您怎么看这种多元化的发展模式？作为企业最高的领导者，您在这个多元的格局中扮演着怎样的角色？
傅军：我的命很苦，多元化最大的挑战是对企业领导人的挑战。每一个行业你都不能说外行话，都要去学习、去研究，所以很累。
多元化还是专业化一直是理论界、企业界争论的焦点之一。有人主张企业专业化，有人主张多元化。我看还是小平同志说得好，“不要去争论”。多元化也有成功的案例，专业化也有失败的案例，不能说多元化就是坏事，专业化就是好事。说得坦率一点，我们新华联就是搞多元化，地地道道的多元化，而且今天我们还在坚持多元化，集团的持续快速发展也正是得益于这种多元化。
当然，多元化也不是越多越好。从理论上讲，多元化就是“不把鸡蛋放在一个篮子里”，因为每一个行业发展都有周期性，有高潮也有低潮。当一个行业遇到低潮的时候，比如说房地产不行的时候，制造业却很好，企业就能有效规避风险，照样可以稳健发展。基于这样的考虑，去年上半年我们又拿出两个亿的利润做城市的管道燃气。
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