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自2002年起，长城干型葡萄酒销量（包括沙城长城、华夏长城、烟台长城）便稳居行业首位，2003年总销量超过5万余吨，2004年则超过7万吨；2002-2003长城葡萄酒的市场占有率已经连续两年超过36%（据中国葡萄酒信息网，2004-02-20的“去年长城葡萄酒市场占有率居行业之首”报道）。
被“干酒销量第一”这个荣耀光环笼罩的长城确实吸引了众多同行的关注，应了中国的谚语--“枪打出头鸟”，当然有眼红的，长城在“进口原酒勾兑”、“92年份酒”两个问题上被连续打中“信誉要害”，不知道长城“手忙脚乱的公关”（实在不敢恭维）说服了大众，还是长城负面报道被散发的不广泛未引起注意，亦或是大众的麻木、无奈（报道里可有权威机构的数据和有关权威人士的‘一言九鼎’啊），但长城却“愈挫愈勇”，活的 “蒸蒸日上”，并没有象当年的秦池一样“一泻千里”。
“两击两中”，而长城有惊无险，并未“伤筋动骨”，依然高速增长，“牛”啊！
一、长城何“牛”之有？
虽然长城也是一个２０余年历史的品牌，但品牌内涵比不上百年张裕的丰富，品牌传播没有新天的“花样年华”新鲜诱人，而龙徽、王朝的产品更令人称道。
但长城有的却是别人没有的：中粮“一女（长城）嫁三夫（沙城、昌黎、烟台）”的品牌策略，“三兄弟”的“超生”形成“多品牌”（沙城长城的N多），凭借诸多的长城品牌，中粮酒业拥有了国内数量最多的经销商“集团军”（最大程度的占有了国内相对稀缺的渠道资源，国内的红酒品牌在一个地区的一级代理商不过1-2个，而长城少则3-4个，多则10余个，显然是人多势众，狼群战术，其他品牌的经销商再强大，也是寡不敌众啊）。
本质上讲，长城成功的“根”是中粮的品牌策略，“源”是长城“多品牌、多产区”间的竞争双赢（这种竞争双赢是双重的，既有品牌间的，亦有产区间），主要是长城品牌策略的成功（分析近年来成功的二线红酒品牌，主要依靠的是市场策略的成功，而具体的销售操作，本质没什么变化，还是“贿赂”营销的范畴，只不过操作手法变得更隐蔽了）。
同时，长城在营销投入上侧重通路激励投入（有的长城产区连续3年通路激励投入占其营销总投入的90%以上），也是长城迅速崛起的关键原因。自2003年，除中粮酒业在一些大型城市进行的推广活动外（费用来自三个产区，按其销售收入的6%提取），其他中小城市的市场推广活动基本为当地经销商自主操作，三个 长城产区主要侧重对通路的激励，对经销商的支持多采用产品形式，折算到产品价格上，让给经销商的价格空间很大。长城的西北某经销商是西北地区颇具实力的酒水代理商，曾代理莫高等多个葡萄酒品牌，但在经销长城葡萄酒半年后，认为其他葡萄酒“不如长城随便卖卖”赢利多，可见长城的利润空间之大！
2003年，当印象酒业、新天、张裕要投入数千万巨资进行品牌塑造时（据媒体报道，三家分别投入8250万、4290万、2890万），三家长城产区中的两家对通路的投入预算（综合计算）则分别超过1亿元了，抛开各个品牌当初营销预算分配的战略考虑，侧重投入通路的结果是：长城葡萄酒的增长速度超过了所有的其他葡萄酒品牌（当然还有品牌等内在方面的成功因素），而2004年，仅有5年历史的烟台长城干型葡萄酒销量接近百年张裕的干型葡萄酒销量，而华夏则接近了王朝的销量。如果加上长城内部不计算销量的部分（有的长城产区对经销商的通路激励不计算销量；有的长城经销商为了增加赢利或打价格战，从某长城产区购买扣税的葡萄酒产品，而厂家不开发票，这是业内很多厂家都有的现象，此部分销量更不能计入实际销量），长城葡萄酒的总销量实际要比官方数据高出10-20%。最吃亏的是张裕，投巨资卖力“吆喝”解佰纳葡萄酒品牌，而长城却推出低价的解佰纳葡萄酒并大量买店，抢占了大量市场份额（长城该请张裕宵夜啊）；而张裕由于产品价格空间少，在很多地区被经销商视为“鸡肋”。
在通路激励的具体实施方面，有的长城产区在市场高速增长期，根据经销商年初销量计划同比增加的不同幅度（分为增加1万标箱、增加0.5-1万标箱、增加0.5万标箱以下的），给予经销商增3送1、增4送1、增5送1的激励（即销量增加3万标箱则送1万标箱），刺激经销商积极开拓市场（如未完成则按比例递减激励）；从2004年起，该通路激励计划完全针对了大经销商，大部分还是按照增3送1、增4送1来执行。有的长城产区则根据经销商的销量大小、市场竞争情况、营销方案，年初给予经销商数量不等的支持，这些市场支持主要集中针对大的经销商，这些经销商主要分布在在华南、华东、川渝、京冀地区，其他地区很少或根本没有，比如某长城产区2004年给予其兰州经销商的全[1] [2] [3] 下一页
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