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年市场支持仅20万现金，而对其广州、深圳经销商的市场支持合计高达一千余万。由于长城在其重点市场的重金投入，抬高了尤其是即饮市场的进入壁垒，二线红酒品牌很难开拓市场，所以不少二线红酒品牌纷纷把市场重点转向湖南、江西等中南及西北等市场的原因，比如当然干红等，而云南红当年正是乘虚而入大举买店把长城的西南传统市场抢去大半。当然对于给经销商多少，有时候就靠经销商和厂家的关系，所以有的经销商老板便长期泡在某长城产区做“全陪”。
长城侧重进行通路激励符合了目前葡萄酒市场终端建设费用日益膨胀的市场实际，从营销角度讲，当华夏长城和烟台长城市场以两位数甚至三位数以上高速增长时，扩大市场份额是企业的最大营销目标，而侧重通路激励则是实现这一目标的现实选择。
当然，长城的迅速崛起主要应归功于华夏长城和烟台长城，而长城的老大-沙城长城几年来却“原地踏步”，销量一直在2万吨左右，究其原因，主要是体制、机制落后，营销策略失误，包标酒开发泛滥，而又没有进行合理、有控制的重点扶持，除了老标长城、星级长城等少数几个产品外，其它产品则不成气候。虽然，中粮在全资控股沙城长城（其实是收编）后派出了几员大将，调整了营销策略，将销售渠道扁平，并对星级长城等几个产品进行重点扶持，但“冰冻三尺，非一日之寒”，沙城长城以前落下的“病根”，不可能一下解决，沙城长城2003年的净利润只有200余万，而且还是在年低“突然”盘出了原酒才赢利的。虽然，沙城长城在2004年的营销成绩有较大起色，但比起华夏（根红苗正的真“太子”）和烟台长城（与民营企业合资，机制灵活）的销售情况，却大大的不如，“不当大哥很多年”的沙城长城虽“老骥伏枥”，但短期内不可能再是长城中的“中流砥柱.
☆☆☆ 二、长城的内伤
那位幕后策划暗箭伤长城者，是业内某“红酒新贵”，该“红酒新贵”进行这些“暗箭伤人”的“功夫”是聘请上海的专业策划公司进行暗中操作的，2003年有关张裕公司的负面报道也出自该公司之手。不过，钱是花了，但却只伤及对手的“皮毛”，但长城真是“长城永不倒”吗，非也，长城的“内伤”却可能让其“自毁长城”。
长城的“一女嫁三夫”的多产区、多品牌虽然实现了竞争双赢，但毕竟是把“双刃剑”，“伤敌一千，自损八百”，这种损伤更多的是内伤---主要表现在品牌价值的损伤：
1. 长城品牌重使用、2. 轻维护
查阅相关的葡萄酒杂志，有关假冒葡萄酒的报道绝大部分是关于长城的；假冒长城品牌严重抢占了长城市场，这种情况比比皆是，贵州红酒销售额约8000万元，其中一半是假冒长城销售的。可笑的是，假冒长城的厂家（或灌装厂）大部分是来自三个长城的所在产地。
假冒长城泛滥的原因是中粮酒业以前对长城品牌维护不足（长城品牌有20余年历史了，去年才申请为驰名商标），三个产区对长城品牌的重使用，轻维护。
在“一女嫁三夫”的模式中，长城品牌所有权归中粮集团，而三个产区是被授权使用的。
对于长城产区而言，长城品牌不是自己一个人的“老婆”，自然不会“真心”的悉心照顾和怜香惜玉，三个产区更多的是在多“生育儿子（长城子品牌）”上（这也是三个长城产区侧重通路激励的一个隐含原因）。
对于长城品牌的“娘家”-中粮酒业，却不直接操作市场，缺乏一线市场信息，无法及时、全面获悉“女儿”---长城所受的各种“疾苦”，那又怎能维护的周到？中粮酒业虽较早就认识到长城品牌的各种问题，但从长城品牌投资者高高在上的宏观管理向长城品牌维护的微观角色转变，对于具有深厚政府背景的中粮酒业而言，谈何容易，其相关的市场部、打假办等部门的设置虽有，但只有区区几个人，同时真正懂市场的又有几人？如果部门职能和绩效管理与具体市场实际脱节，岂不是虚设？
实际上，中粮酒业与三产区间在品牌传播上并没有实现很好的互动，双方都在各忙各的，产区高层人员可能会从每年的几次中粮酒业会议中了解一些“领导”的工作概况，而中粮酒业则了解三个产区的就甚少了，其所了解的大多可能被“修饰”了（有些当然不让中粮酒业知道，比如每年的实际销售额，这可关系到中粮酒业的6%的市场费用）。由于中粮酒业做的是长城大品牌的共性宣传，但涉及三个产区的很少，而三个产区由于内部竞争要做突出自己特色的宣传，但三个产区上缴6%的市场费用后，为完成年度赢利计划，再投入资金进行自己的个性宣传，必定加重自身的负担，即使挤出资金进行相关工作，由于没有长城品牌统一的宣传规划方面的指导（除了长城LOGO的统一规范，至于其品牌规划方面不敢苟同），其结果，市场上就会出现了三个产区和中粮酒业的四种“声音”，这势必造成资源浪费和加重上一页 [1] [2] [3] 下一页
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