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>徐福声在国际葡萄酒峰会上的讲话
探悉酒水经销商的发展
☆☆☆☆☆☆☆ 北京海福鑫商贸有限公司董事长☆ 徐福声
☆女士们、先生们，大家下午好：
非常荣幸来参加此次盛会，我本人作为一名酒类产品经销商，希望和大家一起探讨一下关于酒水经销商的发展方向和趋势。
经销商处于生产商与终端之间，是两者的资源沟通桥梁。这一桥梁的存在价值在于产品价值和厂商利润的实现，假如把生产商和终端比作牛郎和织女的话，那经销商就是他们之间的鹊桥。新兴零售业态的兴起给了传统经销商巨大冲击，像沃尔玛、家乐福等这样的超市形态，他们一端连接厂家，另一端连接消费者，这种模式的发展将使得中国式的酒类经销商不具有存在的意义。
所以，我们必须审时度势，认清自己在社会分工中的角色，发挥自己的有效价值，才能取得长久的发展。
一、向产业链上下游延伸是酒类经销商的发展方向
A、向前发展(涉足销售终端)型。
近两年很多经销商为了获得更高的利润，通过自我丰富产品体系和低成本优势，组建了自己的终端销售网络。
其中的优势在于：
1、可以获得更高流通利润；
2、能够获取其他竞争产品的市场信息，以便于自我操作产品的市场运作；
3、在同产品厂家谈判时，具备了更多、更具体的资源实力； 劣势在于：
1、经营面的扩宽，导致专注经营能力的下降，原有的优势能力会相应下降；
2、自由终端网络的扩大，经销商的软性(管理、人力等)和硬性(资金、配送等)资源能力不能与之相适应，而且盲目的扩展也很容易使经销商陷入经营危机。
B、向后发展(涉足生产)型。
经销商对自己网络的消化和扩展，通过自我建厂或者OEM方式拥有了自己的品牌产品。
其中的优势在于：
1、变成了生产厂家和生产车间，一定程度上改变了经销商受生产厂家控制的被动局面，使经销商的经营更加自主。
2、把生产环节的利润也划归经销商自己所有，能够获得更高的利润空间。
3、拥有自我品牌，经销商具备了更大的竞争实力和更长久的竞争优势。
劣势在于：
1、经销商的现有资源远远不能满足产品品牌的操作需要，需要调动更多的资源与之相匹配。在进行资源开发时，经销商需要改变原有的经营思路，不但是纵向的开发，还要进行更多的横向开发。而这种思路的改变，给经销商带来很大的经营风险。
2、品牌的操作是一个长期投入的过程，经销商的短、平、快获利模式也发生了变化，所以经销商很难支撑品牌获利之前长久“等待期”的资源消耗，给企业的资金周转提出了更高的要求。
C、以上两种发展方向的解决之道：
以上两种发展方向对经销商软硬件的考验都十分大，经销商在实际操作时，必须量力而行，不能一味的求大求全。万事都有一个“度”，经销商应该在把握这种“度”的前提下，适当进行扩张。解决这个“度”限制的最好方式就是通过他有资源的整合，实现自我资源的充分利用，并逐步获得利润最大化。如在向前发展时，通过和一些专注于终端销售的零售商进行股份制合作，把他们的软性资本(管理、人力等)和经销商的硬性资本(低成本、资金、配送等)进行整合，两方都有所取，都有所投，减少了单一投入的风险性和局限性，才能取得比较长期的发展。
D、专业性发展。
在原有产品体系的基础上，进行同类产品的品种扩张，使自己更专业，更权威。不断提高自己的服务获利能力!近几年也有很多经销商在向前和向后发展遇阻的情况下，又回到了原位。在市场细分不断深入的市场中，每个企业只有在自己最具优势的行业中，使优势不断强化，才会取得更长久的发展。我认为专业化是经销商的最好发展思路! ☆☆
二、竟合战略是酒水经销商的发展趋势
经销商通过竞争获得利润，也可以通过合作为自己获得更大利润，而且可以通过合作提高自我资源的利用价值，并在一定程度上降低了市场操作风险。竟合战略是现在市场竞争共赢趋势的发展必然。商场不在于谁打倒或者战胜谁，关键在于您是否获得了最终的利润最大化。彼德?德鲁克曾经说过——竟合战略是企业从不协调中创造出协调的最灵活的手段。 酒水经销商作为单一个体，上受生产商的挤压，下受终端商的压砸，并且还要承受资金和存货风险的压力，在市场的大浪中，单一的生存方式是很脆弱的，走竟合之路是经销商的发展必然趋势。
A、公司内部的合作
现在的经销商大都是以夫妻店为起点逐步发展起来的，随着经营规模的不断扩展，企业主的个人能力和企业资源的适应能力已远不能满足现实市场操作的需求。在公司内部进行资金股份制联合或者经[1] [2] 下一页
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